四線城市生鮮店客單價多少合適
❶ 北京500平米生鮮超市營業額多少正常
25000。
500平米的生鮮超市，每天的來客數至少要達到500人，按500平米鋒汪枝的店配置的商品結構平均客單價最少陵鄭應達到50元，所以，每天的營業額至少也要達到25000元才正常銀敏。
營業額是指納稅人提供應稅勞務、轉讓無形資產或者銷售不動產向對方收取的全部價款和價外費用。
❷ 到家VS自提，他們把生鮮「最後一公里」說透了
在2019（第二屆）中國生鮮零售大會上，《商逗芹業觀察家》邀請永輝雲創聯合創始人張曉輝、兩鮮創始人沈斌、蘇寧小店店面運營中心副總經理王琦、綠城超市總經理助理馬騰飛共同探尋生鮮「最後一公里」解決方案。
一
到家
商業觀察家：在座四家企業都做過到家業務，包括兩鮮也在試驗前置倉，怎麼看到家市場？會有多大市場規模？
張曉輝： 剛剛點我達的分享給了一個數據，到家現在的市場應該佔30%多，跟我預期一致，在未來三五年之後可能會達到50%。
沈斌： 我覺得大家在這個數字上面的預期一般都差不多，都是在20%-30%左右。更多是一線二線三線四線市場比例有差別。
可能一二線城市需求更多一些，跟人群對時間的敏感性有很大的關系。所以這個市場也是在這幾年當中發生了比較大變化，十年前這個問題不存在的。
王琦 ：其實到家也好，到店也好，蘇寧小店都在做，有前置倉也有到店的方式。我覺得一個模式最終可不可以被消費者認可，最主要的還是可不可以盈利，對於資本來講的話，對企業來講的話，最終目的還是看是否可以盈利。
在到家業務上面，我始終覺得它的履約成本可能比較影響它盈利的可能性，從全球生鮮零售業態來看，還沒有哪一家企業到家業務是超過10%的佔比。即便在中國，現在資本驅動，可能在這一兩年非常火爆，但未來可能會比現在高出多少？
馬騰飛： 其實我是比較看好到家業務的。第一，用戶被互聯網教育了很多年，已經養成了互聯網的消費習慣。第二，隨著城市發展，生活節奏加快，便捷性的消費需求將會成為上班族的重要消費形式，到家業務將是消費者的重要選擇。第三點，是現在5G一直在推廣，那麼就是線上購物會更加便捷，對顧客來講它的顧客體驗也會更好。
商業觀察家：張總是永輝前置倉到家業務主要負責人，前置倉可不可以覆蓋履約成本？永輝前置倉在福州市場份罩指升額大概多少？ 張曉輝： 市場份額不講了，福州人口大概三四百萬樣子，目前我們的月活一百多萬，那一個家庭裡面通常一個或者一個多一點的人下載（我們）APP，(進而可以)推斷福州70%-80%的家庭成為我們月活的用戶。日活用戶也基本上有19萬這樣的一個數據。
我覺得它（前置倉到家）是新電商，傳統電商最大問題是傳統物流體系快遞體系無法支撐生鮮這個品類，很難想像順豐幫你去送生鮮。需要新的基礎設施才可以提供這樣便捷的服務，而互聯網用戶的生鮮品類即時送達的便捷服務，實際上沒有得到很好的滿足。
關於成本是否可以覆蓋，目前形態下，以及目前的競爭格局下實際上很難的。在未來是會（覆蓋的）。
在座的同學有多少聽了昨天的分享（生鮮零售大會第一天議程），舉手示意。（現場互動後），大部分都聽了。昨天所有嘉賓其實可以把他們的觀點分成兩個方向，一部分是像羅森做便利店和做方便菜的，基本的觀點就是80後90後00後成為主要的消費人群，會為了便利選擇溢價等等。
另一部分是做自提預訂的，他們的觀點統一都是便宜才是王道。
但我覺得天下沒有完美的商業模式，（既要）豐富的品類匹配需求，優惠的價格還有保障的體系等等，沒有哪個賣場或者哪個業態可以同時在四個方面做到極致。
但要想生存下去，必須在某個價值點上面可以做到極致，每個賣場都會在這個價值空間占據一定的位置。而且我覺得這些業態之間也有一個互補的關系。 如果未來十年（人們生活）會越來越好，那麼我認為會願意溢價買便利的人群會越來越多。如果認為未來人們越來越窮，對於價格的敏感就會越來越多，這是我的觀點。
商業觀察家：兩鮮過去做得是B2C生鮮電商業務，最近則在上海試驗了前置倉業務，這一塊情況如何？可不可以走下去？ 沈斌： 我們試過不同的模型，前置倉是目前在試驗的一個方向之一。跟大家分享幾點，在試前置倉這個過程當中，我們會發現（B2C與前置倉）有一個天然不同的數據上面的表現，一個是物老客單價的差異，（B2C）天然會比較高，大家比較偏向於是一個囤貨型的，一個月會買幾次，兩到四次。前置倉更多是一個日常型的需求，類似到店這種需求一樣，可能兩三天購買一次。有一些區域的數據很有意思，有些用戶每天或者兩到三天就會買一次前置倉的服務，所以客單價往往就比較低。 所以，如果硬要從一個履約成本去覆蓋的角度來看，早期其實是不現實的。因為你還是需要培養用戶習慣，做一些補貼。但是這兩類人群（B2C與前置倉）其實是挺不一樣的人群，因為前置倉這個人群它的需求非常剛需，其實是有一定增值空間存在的，所以在定價上麵包括將來的這個服務增值方面，有機會做一些變化。
另外就是，我們會發現轉化率上面有一些差別。大家都知道淘寶天貓轉化率是2到5之間，一般是3到4個點。（垂直類）B2C一般就看你在垂直領域是否可以做得細分，在10到20之間，前置倉的轉化率特別奇怪，也是我們最近一直在研究的話題。我們的前置倉轉化率會做到接近50%，進來一百個客人，有一半會下單，目的性特別明顯，就是養成習慣了。
而且老客非常忠誠，就是百分之百留存的。
我認為這是80後90後00後中間有一部分細分人群，對這個東西（到家）產生的一個剛需。所以我們認為，前置倉不是說服務所有人群，目前只能服務一部分人群，但是這部分人群將來很有可能會養成長期在線下購買的習慣，所以，這個（前置倉）不是一個解決問題的王道，因為零售到最終還是要面向越來越多的客人。
我們認為前置倉是一個比較好的補充方法，尤其像永輝這樣有不同業態的企業，我們認為將來不同模式的組合會是一個挺有意思的期待。
商業觀察家：前置倉50%的轉化挺高的。想請教一下蘇寧小店，蘇寧在最後一個公里的 探索 上，做了蘇寧小店，也做了前置倉，現在正在做到店自提。但給人感覺，目前，前置倉好像已經不是重點了？
王琦： 其實我們一直在思考生鮮，像去年一年開了三千家蘇寧小店，今年的話六千多家。這樣大規模、大范圍覆蓋70多個城市去推這樣的社區店，要如何經營生鮮，也走了很多彎路。
社區生鮮店在門店現場去賣生鮮，其實大家知道，（行業整體）虧得比較厲害，所以要換一種方式。
後來，我們找了前置倉的方式，但又發現前置倉的話，在最初拉新這個維度，成本還是非常高的，因為是一個暗倉，顧客不知道有這么一個倉，所以我們發現成本投入方面和這個復購產生過程，是很痛苦的。
而且可能上海的話接受度要好一點，全國不同城市有不同的接受程度。前置倉我們現在也在做，包括家樂福每個店，都會變成我們的一個倉。這樣的話在雙11期間，基本上會有將近400多個倉。
到了今年的4、5月份時，我們開始做菜場這種到店自提的模式。
（那麼），如何區分前置倉和菜場（自提）。
我覺得兩個維度，第一個在北上廣深這樣的一二線城市，可能顧客對前置倉的需求，對時間、時效性要求比較高，前置倉會更符合它的一個需求。
但是在三四線城市，（消費者）可能時間比較充足，會追求性價比，要求效率，那可能到店自提就是可以的。
這是從城市維度看，還有一個消費者年齡層維度，剛剛其實大家都講過，現在電商年輕人比較多一些，對於年輕人來講，前置倉到家模式更受歡迎。對於中國來講，買菜的主要群體還是中老年人，那麼，這些人可能對於性價比要求特別高，所以，他們可能更喜歡到店自提這么一種方式。 我們一直在摸索，社區團購也在做。對於我個人來講的話，從我在日本，在中國的20年生鮮從業經歷來看，這也是我第一次公開講，我覺得到店自提這個模式，對於連鎖生鮮可能是具體的模式。
商業觀察家：綠城超市深耕河南濮陽，按傳統市場分級來看，濮陽是四線市場。綠城現在的自提業務做得很好、很熱鬧，想問一下，在三四線市場，預售自提更好做，還是到家更好做，還是純到店更好做？ 馬騰飛： 我們是從2015年開始孵化到家平台，（作為）到店業務的補充。（到家）生鮮做了30個點（毛利率），綜合是25個點左右，現在的平均客單價45塊錢左右，每單的毛利潤11塊5左右。
到店業務為到家業務進行備貨，到家平台給門店7個點的分潤，就是3塊多。我們每單配送費6塊9左右，採取外包形式，跟點我達等有過合作，這塊大概占（客單價）15個點。因此，到家業務純利潤就是兩個點左右。
如果訂單不滿39塊錢，那我們還要收取一定的配送費。綜合下來，到家業務平均每單的純利潤2塊錢左右，占（客單價）4個多點。
對於到家業務，我們是本著不燒錢，穩步推廣的一個目的（做），從履約成本上面來講，（現在）是微利的一個狀態。
（我們認為到家業務）還是可以的，看數據報表，到家業務更傾向於（成為）一種常規形式了，訂單量則是大概有規律的，所以（對於到家業務）在精力上，現在沒有太多去投入。
預售自提這個模式則還是很火的，大家包括我們之前也受到影響，（目前來看，我們）做預售自提業務的效果真的很不錯的。
二
供應鏈
商業觀察家：「最後一公里」解決方案，無論是到家、到店，還是預售自提，在供應鏈構建層面，有沒有差異？這一塊，永輝是有發言權的？ 張曉輝： 對，因為我們既有前置倉到家業務，也有到店自提業務，都去嘗試了，供應鏈確實是不一樣的。
像剛剛沈總講的，這幾個業態面對的人群是不一樣的。其實是這樣的，在分成到店和到家的時候，到店還要再分為大賣場、便利店、社區生鮮店，這些不一樣的店面對的客群也是不一樣的。（所以），這些不一樣的店怎麼（統一標准化）去做自提？
剛剛王總講的關於客群這一塊內容，我想補充一下，到家的用戶是從80後開始的，（但）其實即便是面對老年人，甚至在三線城市開展到家業務，業務的反響是超過預期和想像的。
（所以）最近也在反思，我們講中老年人，講家庭婦女，其實也要區分的。他們的消費習慣不完全都是永遠買便宜的（東西），（消費習慣不）是沒有忠誠度的。（比如）60後可能會不一樣，這個中老年人群會對自己好一點，他們的價值觀會不一樣，（進而）導致行為習慣不一樣。
其實三四線城市的到家需求也是很強烈的，（而人們）一旦體驗過更便利的生活方式，就很難回到原來不便利的生活方式。習慣手機支付後很難再去適應拿著現金支付這些不太好的體驗。
所以，對供應鏈的要求會有大量的方便（層面需求），
（從城市分級來看），三線城市有沒有到家市場？我認為有的，三線城市的可支配收入不一定比別人少，不見得三線城市的人都比一線城市的人勤快。但是會因為不同人群的性格和心理需求，導致對商品的選擇有差異。
一個相對有時間，且比較勤快的人會願意去大超購買（囤貨），並自己動手加工。一個相對比較懶散一點的，不管窮一點或者有錢一點，都會喜歡吃方便菜。
未來，我們相信更多用戶會願意為了更美好、更便利的生活付出一點溢價，從而可以更好覆蓋（到家業務的）各方面成本。
沈斌：我的認知是，到家、到店，還有自提，它們中間的競爭點不一樣。
舉個例子，自提這個事我最近也在研究，我發現自提其實更多還是一個成本的優勢，是這樣的一個考量。
大家知道，生鮮是一個慢慢增長的存量市場，周邊人群數量是一個非常穩定的值，所以它的（增量）需求是有限的。
為什麼自提會有需求？因為通過預定方式，它可能可以減少一些損耗，（相對到家業務）自提可以減少一些到家成本，（這些）往往對成本有顧慮的一些人群（受用），（他們）可能會優先使用自提服務。
但是如果面對一些習慣到家服務的年輕人，基本上，自提不是一個理想（選擇）。我問過很多年輕人，他們連樓下的自提櫃都懶得去拿，（所以，對於）到家，我的認知是一個服務的增值，更多是滿足那些不想去樓下五百米范圍內去自提的一些人（的需求）。
到店是另外一個領域，這是永輝更擅長的地方。面向的人群，包括體驗，是一個更深的學問。
從供應鏈角度來講，到家和到店其實是一個可以互補的形態。因為從線上訂購（到家）而言，它除了滿足基本需求外，其實可以拓展到更多的SKU。
在社區形態的店裡面，一般一家門店基本上就是一千到兩千個SKU之間，有線上的話，這個貨架如果經營得好，一般一個生鮮店多一點可以做四千到六千個sku，甚至更多。像大賣場這些可以提供超過一萬個SKU，這個可以滿足非常長的需求。
所以當這些需求被充分展示出來的時候，線下的這些體驗可以帶來一些線下流量，低成本的流量。
那到家服務就可以滿足用戶粘性的需求，所以說供應鏈這個事，其實我們認為生鮮這些東西都要做好。
商業觀察家：蘇寧過去在生鮮供應鏈方面，做了很多布局，對於這個問題怎麼看？ 王琦 ：我講兩點，順著剛剛（大家）所說的，（我認為）到店自提這個方式是最好的，對於前台來講可能是最好的。
我不否認現場購買和前置倉（的價值），但是（他們）可能是一個補充。
為什麼會這么講？要考慮一個平衡（消費者端與企業端的平衡）。要盈利的話，對於消費者來說，他追求的是高性價比的商品和它的用戶體驗，對於企業來講，無非就是說希望我們有更多的利潤，要從成本和效率方面入手。
做線下（連鎖），最難做的是標准。就是講的運營端有損耗，需要有標准，需要去陳列，需要去沖銷售，（而）到店自提這個模式可以（解決標准難題）。
講四句話：最好的陳列是沒有陳列，最好的標準是沒有標准，最好的銷售是沒有銷售，最好的控損是沒有損耗。
顧客（線上）下單不需要陳列，（那還）需要跟（門店）員工培訓商品屬性（等知識）嗎，怎麼去保鮮、怎麼打折，（門店就）不需要標准了。
控損大家一直講「不賣隔夜肉」，對於自提來說，（就是）沒有隔夜菜沒有隔夜肉了，都是顧客前一天買，第二天來提。（而）最大的損耗不是當天賣不掉（產生的），（而是）放兩天、三天，門店沒有把它打折，才會產生這樣的損耗。如果（只看）當天銷售的話，其實在門店端，幾乎就是沒有損耗的。
最好的銷售是沒有銷售，這句話怎麼講？
企業銷售的是絕對高頻的東西，因為（自提）成本很低了，直接可以反哺給顧客。顧客的話只要性價比高，通過口碑可以來購買的。（自提）不需要做過多的宣傳。
所以說，對於前台來講，（到店自提）這種最容易復制，最容易在顧客和企業間找到最好的平衡點。
自提對前台（的要求）可能是最簡單的，後台則可能是最復雜的。這是我們做下來，真正感受到的。
因為（做自提的供應鏈）需要絕對的時效性。
顧客使用到店自提，或者到家服務，對商品的品質要求特別高，這點我們是深有體會。（生鮮商品品質）低的話就是時效性（問題）。消費者21點下單之後，第二天7點就要拿到這個貨，企業要完成對商品的打包配送到店，這個對時效性和供應鏈的要求都非常高。我認為這是最難的一個。
第二就是品質，（線上預售到店自提）要求絕對品質，這跟線下不一樣。線下的話是今天要進十公斤貨，（供應商）可能給你發了八公斤的貨是沒有問題的，（兩公斤有問題的貨被物流拒收）。但顧客是不知道你進幾公斤貨的。
自提模式如果是這樣就不行，顧客今天定的十個商品就必須給十個商品，因為已經簽了合同的（消費者前一天支付下了訂單），有了契約關系。
如果沒有給到合適的商品、品質好的商品，你就是違約，你就要賠款。所以說是很難的。（自提）在前端是最輕的，對後端的話是最難的。
馬騰飛 ：在供應鏈問題上，我接著王總跟沈總的話題講。
剛剛沈總講的我非常認同，到家和自提的客戶需求是不一樣的。可能到家的用戶更注重的是一種便利性，對品質也有一定的要求。他們對價格其實並不是很敏感的。
自提的用戶更多看中是一個商品的便宜，它看中商品的便宜才願意去自提。
所以，從供應鏈這個角度，在商品選品上面，對於到家業務，我們在重視選品的同時，要把握好品質。
對於到店自提的用戶，選品上面一方面注重品質，另一方面，在采購上面要做好價格的優勢把控。 第二在配送這個環節。
到家業務其實重點是在於配送服務上，因為品質采購做好的話，門店更多就是做好配送服務，比如說我們承諾30分鍾可以把商品送到顧客手裡。
但對於自提用戶，由於自提是預售模式，是在短時間聚集了大量的訂單轉化到倉庫這邊，可能要當晚，甚至第二天凌晨把這些商品配送到門店，對物流有很大的考量。
第三點在協同工作。
其實到家業務是一個按部就班的工作，就是采購根據這個門店的正常報貨可以滿足一些消費者的正常購物需求。
但是自提這一塊，像我們做拼團、做預售自提，大概是要提前兩周就制定商品計劃，過了一周，做這個商品的復盤。在價格上面、采購質量上面有沒有（要）變動。
所以說對於這個過程、對於采購、對於企劃推廣，甚至對物流都有很高的聯動效應，我們的員工面臨一個緊迫感和壓力比較大。
三
終局
商業觀察家：最後一個問題，生鮮「最後一公里」的終局是什麼？會不會是復合形態，多少家門店配一個前置倉之類的？ 張曉輝： 和到家相反的是到店，不是自提。自提的本質是預售，否則到店自己挑選不好嗎？和預售相反的，或者說相對的就是實時。
有多少人想好了明天中午吃什麼？預售的本質在於說計劃性消費，這種不太符合我們中國人，或者大眾的生活習慣。目前主要的賣點就是成本低，因為預售可以帶來更低的損耗，把這個利益讓利給消費者，給他一個更低的價格。
用戶永遠會區分不同的人群的，會有一些拿低保的用戶，每天買促銷的商品。也有一部分用戶選擇更便利的服務。
我們發現幾個業態之間的用戶流動基本上會同時的，取決於用戶的心情場景。天氣好想出門逛逛，不想出門就是累了，要帶孩子就是手機上下單了。我覺得更多是一個互補的場景，未來會共同繁榮。
沈斌： 我覺得「最後一公里」這個事本身就是一個新事物。因為之前都是到店，最近才有一個到家的業務，這說明（出現了）一個新需求。
新零售本來就是解決原來傳統服務跟不上新的人群需求的這個問題。所以從最後一公里的當下提供的技術解決方案來講，無非就是誰送得快，還有誰的成本更低。
另外一個點大家要考慮的是，你去陸家嘴開一個水果店試試看，我覺得掛掉的可能性是很大的，因為房租等成本太貴。
所以，這種時候往往是在線上提供一個暗倉（前置倉）、或B2C，從履約成本上面來講，是更劃算的。
跑到四線城市去，人們自由支配的時間非常多，交通也方便，停車也方便，到店因履約成本（低）變成一個很自然選擇。
（所以，）不同階段面對不同人群的時候，應該要綜合考慮，它（最後一公里）其實沒有一個絕對的點。
但是從現實生活來講，畢竟到家一定是會搶奪一部分到店需求，（比如）過去到店是100%，到家搶了20%的市場，這是很有可能會發生的，這是線下非常痛苦的一點，尤其在一線城市。
所以說，現在的企業如果要深耕下去，肯定不是單一作戰的能力，應該是海陸空的，到店到家都有的。
王琦： 這是很難的一個話題。
我覺得首先肯定有到家這一部分需求。（但）重點還是以門店為中心的，這裡面又劃出一塊，分成到店自提還是到店現場購買。
（目前）全世界可能找不到一家社區生鮮企業，不到一千家門店就可以盈利的。這個就是連鎖生鮮可能致命的一點，很難復制，標准化很難。
那麼，到店自提可能是解決的一個方式。
講到用戶體驗，我講三種用戶體驗，我們都有小時候，當我們小學初中特別小學的時候，大家都在8點前吃晚飯，吃晚飯的時候媽媽就會問你，明天吃什麼？
這個時候，媽媽可能把它記下來，第二天下班之後采購，（但可能面臨缺貨），肉沒有了，魚沒有了，蔬菜沒有了，即便有的話，品質不一定可以保證。 預售自提（則能解決這個問題），手機一兩分鍾可以解決下單問題，可以保證你明天不管幾點只要你在9點之前到店，就可以提到屬於你的最新鮮的商品。那這是不是更符合當下O2O互聯網的這種生活場景。超市發展到現在有二三十年了，不知道再怎麼往前走，這個方式是其中一種替代方式。 第二個場景是相信在座很多人不是跟父母住在一起。那大家擔心不擔心父母的 健康 ？
如果能給父母在社區小店充一千塊錢，就有小店聯合全國最優秀的營養師，為你父母單獨打造適合你父母的 健康 餐，給你切好洗好，再讓父母到店自提，讓門店店長每天能看到你的父母，可以交流，或者每天再給父母一杯 養生 茶，固定時間喝一杯 養生 茶。（這樣體驗會不會更好） 第三種場景就是男人健身，女人美容，或者孕婦老年 養生 餐場景。
這個在線下很難做到，線上的話可以提前定製這個餐，都給你洗好了，回家炒就好了，這個更適合未來。
做生鮮的人一直希望可以真正不止賣單純的生鮮食材，為什麼飯店可以比線下生鮮店賣貴兩倍、三倍價錢？我在線下做很多年，天天搬土豆、賣洋蔥，而賣土豆才掙幾塊錢？
馬騰飛： 我覺得談不上終局，因為消費者的需求不斷發生變化的，可能在十年前，乃至二十年前，根本不了解什麼是到家業務和到店自提，因為消費者有了新的需求才會在當下做一個改變。
我們更多是應對不同層級消費者的需求，其實今天丁總（本來生活COO丁秀洪）講得很好，沒有實體店去作為依託的話，線上對於四線城市來講，是非常難以存活的。無論追求商品品質還是便捷性，還是追求便宜，它的解決方案由我們（門店）去做的。
對於預售自提，我覺得我們做預售自提更多在為消費者做一個生活提案，引導他去嘗試不同的生活方式。可能（消費者）之前沒有想到，做一個文字介紹類的東西就可能產生消費的沖動。
我覺得最後一公里這一塊，要做生鮮店加互聯網，無論到店還是自提都要做的，會以實體店為依託，在做好實體店服務的同時，一定要擁抱互聯網，既要利用到家的便利性，也要利用預售自提便宜性，滿足不同層級消費者的需求。
❸ 想開個誼品生鮮，不知道要投多少錢，前景怎麼樣
不知道題主坐標在哪裡？因為地域和選址是開店成本中非常重要的環節。而對於生鮮商店來說，選址和供應鏈是最關鍵的兩個因素。這兩個因素在開店之初解決好了，其他店面日常管理的問題可以慢慢磨合和學習。以下分析僅供參考，可能各地成本千差萬別，但思路春做是可以借鑒的。
先回答第一個問題。開誼品生鮮需要投多少錢？
一. 固定支出
店面租金。誼品生鮮是社區生鮮店，如果你要選址的話，大概率選址應該是在住宅密集區的一樓商鋪。就面積來說，16-60平方米皆可開店。如果按照30平方米來算，省會城市衫森洞不同等級住宅區商鋪（或者商住兩用一樓建築）在2000-8000/月不等。
雇員工資。社區生鮮店營業時間比較長，一般有12個小時，且一周7天營業，需要輪休。如果按照最低配備3個全職+2個高峰期兼職計算，工資兼社保費用大約在2萬元左右。
水電費，如果在住宅區，可以按照居民用水用電計費，會比較便宜，預計每月支出1-2千元。
一次性投入費用，基本的店面裝修，冰櫃和貨架采買，預計2萬元。財務上如果保守一點，分1年攤銷，大概每月是1千元的費用。
綜上，一間30平方米的社區小店，每月固定開支大約2.4-3.1萬元。
二. 變動支出
菜品采購，如果按照社區生鮮的定位，大眾的肉菜，每天采購1000元左右，月計3萬左右。
運輸費用，如果誼品生鮮可以供貨的話，我建議部分青菜肉類要求供貨，而土豆番茄可以題主自行去批發市場采購。這樣預計運輸費用大概500-1000元足夠了。
菜品損耗按照8%計算，每月2400元。列印打包輔料算300元/月。
綜上，小計變動開支3.4萬元。合計6萬元左右。
然後回答第二個問題，前景如何。一個月固定開支3萬，如果每天可以做到2000元的流水，按照客單價35元計算，一天有50-60單成交，毛利率有40-50%，那麼一個月可以收支平衡。而做到有錢賺的前提是：
供應鏈控製得好，每天新鮮肉菜不會多采購壞了，也不會沒下班，就沒東西賣了。
貨品供應價格有優勢。不能比題主自己去批發市場拿貨貴。
在門店做一些簡單加工的小包裝。比如豆子剝好，直或枯接賣小包裝。煲湯的湯料配好，賣小包裝。這樣就有較高的附加值，毛利率也比較高。
由於不知道誼品生鮮的供應鏈品控做得怎麼樣，如果送貨過來的貨物新鮮，及時，相對批發市場價格有優勢，那麼就值得加盟，只要選址不出大問題，盈利還是可期的。而這類加盟式的模式，最難的也是品控了。如果管理很成功，擴張也很快，大概率是可以吸引風投源源不斷地進來。只是風投的收益和加盟店的收益並不相關。
結論就是，在選址和供應鏈不出大問題的前提下，題主應該可以達到盈利。同時，也請題主了解，在這種加盟模式下，平台（誼品生鮮）的成功和前景，並不代表著單店的成功和「錢」景。
❹ 我想開一間小超市
便利店開店入門
1：便利店,便利店指小型的自選式商店[營業面積150平方內],以方便消費者購物為本，服務為主。經營商品以煙酒.食品.糧油.日常生活用品為主。提供消費者就近方便的購物為目的。
2：選址[以人為本]
便利店選址，要以人員集中或流量大的路口。如：車站.學校.廠區.宿舍.住宅小區等。
3：投資預算
房租.裝潢.設備.首貨.前期廣告.備用資金
4：裝潢設計
主要室內.室外兩大裝潢。
室內裝潢顏色以清亮淡白為主，顯室內清爽明亮。室外裝潢以本店主體顏色，體現特色。
裝潢時把所有設備.照明設計進去，結合設備貨架的擺放，美觀實用。
5：設備貨架的選購
貨架.收款系統設備.監控系統.冷凍冷藏櫃.空調等。購買設備要結合空間及裝潢設計標准。
6：員工招聘管理培訓
門店招聘或中介公司代理招聘。
招聘員工在正式上班前應進行正規的培訓，學習產品的陳列.產品介紹.及時補貨。
怎樣聽取顧客的意見.建議，做經營分析。
7：進貨
以配送.批發市場.就近批發為主。
如果是加盟連鎖，一般總公司配送為主。批發市場產品比較齊全，就近批發主要就是配送方便。
8：產品分類陳列
要做好商品陳列分類，既方便選購又整岩爛凱潔美觀。
陳列規律：從下往上從大到小
特殊商品要做到特別陳列，如：煙.高檔酒等，做到專櫃陳列。
9：商品定價
商品定價是比較重要的一個環節。
一樣商品的售價，怎樣能讓顧客顯的實惠而不貴。還要結合周邊商店的正常售價。
[具體定價以商店實際為已]
10：開業促銷廣告宣傳
促銷商品以日常生活必須商品主銷商品為主，價格要顯的讓顧客覺得真正的實惠。
可以發放特價促銷商品廣告宣傳單，吸引顧客前來購物。
11：日常經營管理
管理和服務是一個店的生存法則。嚴格管理，熱情服務。
保持門面.貨架.產品.地面清潔無塵。
貨物管理：做到產品質量可靠，不出售劣質.假冒.過期商品。
12：總結
信譽好.服務好.品質好.價格公道
誠實苦幹創新求進
三勤：腳勤.嘴勤(說話要甜).手勤
回答者： zzb791028 - 助理 二級 2009-6-2 06:29
修改答復： 關閉 zzb791028，您要修改的答復如下: 積分規則
便利店開店入門
1：便利店,便利店指小型的自選式商店[營業面積150平方內],以方便消費者購物為本，服務為主。經營商品以煙酒.食品.糧油.日常生活用品為主。提供消費者就近方便的購物為目的。
2：選址[以人為本]
便利店選址，要以人員集中或流量大的路口。如：車站.學校.廠區.宿舍.住宅小區等。
3：投資預算
房租.裝潢.設備.首貨.前期廣告.備用資金
4：裝潢設計
主要室內.室外兩大裝潢。
室內裝潢顏色以歷拆清亮淡白為主，顯室內清爽明亮。室外裝潢以本店主體顏色，體現特色。
裝潢時把所有設備.照明設計進去，結合設備貨架的擺放，美觀實用。
5：設備貨架的選購
貨架.收款系統設備.監控系統.冷凍冷藏櫃.空調粗喚等。購買設備要結合空間及裝潢設計標准。
6：員工招聘管理培訓
門店招聘或中介公司代理招聘。
招聘員工在正式上班前應進行正規的培訓，學習產品的陳列.產品介紹.及時補貨。
怎樣聽取顧客的意見.建議，做經營分析。
7：進貨
以配送.批發市場.就近批發為主。
如果是加盟連鎖，一般總公司配送為主。批發市場產品比較齊全，就近批發主要就是配送方便。
8：產品分類陳列
要做好商品陳列分類，既方便選購又整潔美觀。
陳列規律：從下往上從大到小
特殊商品要做到特別陳列，如：煙.高檔酒等，做到專櫃陳列。
9：商品定價
商品定價是比較重要的一個環節。
一樣商品的售價，怎樣能讓顧客顯的實惠而不貴。還要結合周邊商店的正常售價。
[具體定價以商店實際為已]
10：開業促銷廣告宣傳
促銷商品以日常生活必須商品主銷商品為主，價格要顯的讓顧客覺得真正的實惠。
可以發放特價促銷商品廣告宣傳單，吸引顧客前來購物。
11：日常經營管理
管理和服務是一個店的生存法則。嚴格管理，熱情服務。
保持門面.貨架.產品.地面清潔無塵。
貨物管理：做到產品質量可靠，不出售劣質.假冒.過期商品。
12：總結
信譽好.服務好.品質好.價格公道
誠實苦幹創新求進
三勤：腳勤.嘴勤(說話要甜).手勤
回答字數10000字以內
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參考資料：
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蘇家屯我雖然去過好幾次，但是和沈陽的人口和消費來比較多少可能差一些，但是總體不會偏差太大。我就說說我的建議吧?
我只知道你看見超市越開越多，但不知道你注意沒有，在蘇家屯開的超市有沒有黃的。這個是最關鍵的。
其次，開超市是最讓人費心的一個行業，沒有經驗的話，摸爬滾打，1年內不會見起色，你會發現這里事特別多。找個加盟的會省去很多繁瑣的事，但是呢，加盟不僅每年都有高額的加盟費，而且，其貨源的上價和你自己的進貨價也有相當一部分的差距。
如果你想開超市，我建議先在超市干一段時間，了解其情況才能自己開店。就好比股票一樣，一看別人賺錢了，結果都去買了，那種白痴滿大街都是，以為錢是白給你的。結果怎麼樣？什麼叫股票可能他們都不清楚，就知道買賣就能賺錢？
話題叉太遠了，回過頭來講，一個新興行業，只有最先做的人才會賺大錢，當這個行業都知道賺錢的時候，那麼它就再也不是容易賺錢的行業了。這點你一定要記住！在沈陽，單獨我家這一片，就已經開過N個超市了，一般超市能堅持住3年的，就算成功了。但是超市的壽命最多為一年，一年內肯定是賠錢的，這需要你有足夠的資金來維持，或者需要絕佳的地理位址，來幫助你薄利多銷。開超市最重要的2點，一個是進貨價，一個是位置。乃是決定你存亡的關鍵！
簡單的說，我不建議你開超市，因為很多人都做它，他已經不再賺錢了，而且特別費心，還沒有開飯店強呢。你可以蹲在一家超市門口一天，看他的流量，假如一個人能給超市帶來3角錢利潤的話，那麼這個超市一天能走進來多少人？其實超市真的是利潤很薄的。就得靠人流支撐。這些收入在減去每天的水電，稅收，加盟費，員工開支，租房...最關鍵的是貨源，第一批進貨以後，那些貨的成本很高，而且你想想要進來多少人才能把這些上貨賺回來？上貨一旦賣出，你必須馬上進貨，在你的錢還都是物品的時候，你是否有充足的資金來彌補進貨？超市的問題太多了，我這說了這么多，也只說了比九牛一毛還少的內容。就算你成功的把店面經營起來，你一個月也剩餘不了多少錢，而且死累。太累心。你知道超市為何要24小時開店嗎？你真以為他們是為了服務才這樣的？那是因為開12小時賺不回來成本，所以才把時間延遲到24小時，靠夜間的少數消費來挽回損失的。看你開個店還得要你家裡人來投資，而且你還沒有經驗，勸你三思，把前方的道路探明了再走也不遲。
一、超市理貨員配置：38平方／1人
這是有根據的！但是現在基本都是50平方／1人
再少了勞動強度會很大！！！
二、5000多單品需要多大營業面積？
正常超市200平方能容納5000個以上單品!
「孕嬰幼」用品超市應該空間稍微大一些!
起碼要有休息的地方,理想面積應該300平方吧!
三、開一家小型超市，請問200平方的需要多少消費人群，日銷售額大概能有多少才能保本，
這個問題需要反過來推算！
首先推算出你的月平均費用和日平均費用！
費用一般包括：房費，人員開資，稅費，水電費等．
然後調查一下當地的毛利情況，一般在10％--15％之間．
用日平均費用除以毛利，就是你的日銷售的損益平衡點！
例如：房費5000元，人員開資5000元，稅費1000元，水電費1000元,
月費用1.2萬元，日費用400元，毛利按12％計算，
損益平衡點＝400/12％＝3333元
也就是說每天要銷售3333元才能保平！！！
如果消費水平一般，200平方的店客單價只能在15元左右！
3333元/15元＝222人！！每天客單量最少在222人以上！
如果按顧客7天來店一次，那麼需要輻射1555戶居民！！！
才能保本！！！
四、損益平衡點的演算法，記住經典管理會計公式：P=px-bx-a 就碰到什麼都不怕了。
P是利潤 p 是銷售單價 x是銷售量 b是單位變動成本 a是固定成本。
也就是利潤P=銷售收入px-變動成本總額bx-固定成本總額a。
損益平衡點就是當P利潤等於0時的銷售量x或者銷售額px，所以 損益平衡點銷售量x=a/(p-b)
損益平衡點銷售額為px。理解量本利分析首先你要弄清管理會計對成本的分類：固定成本、變動成本。
人事成本的演算法理解為：人員總費用/銷售額 的比例 即個人創造勞動效益.
業績同期增長率為：（今年的某月銷售-去年某月銷售）/去年某月銷售
❺ 如何打破線下流量瓶頸三四線城市實體門店的生存之道
隨著氣溫的下降，各地又開始出現零星的新增病例。 剛剛才緩過來的線下實體商家，再次回想起被疫情支配的恐懼。
其實哪怕沒有疫情，過去幾年實體門店的日子也並不好過。因為線上的沖擊，流量下滑一直是線下店的頭號難題，雖然這兩年線下又開始出現一些大流量的業態創新，但其中很少有小玩家們可以斡旋的餘地。
「如果用燒錢的模式到線上去拼流量李橡，你每接一單就虧一單，這樣做就是自取滅亡。但你不做可能一單都沒有，這個時候我們應該怎麼辦？」
在新浪潮品牌俱樂部近期的會員活動中，斑馬家攝影創始人李建慕結合自身的操盤案例，從思維到方法論，深度分享了實體門店破局線下流量瓶頸的路徑。
李建慕在攝影行業從業20年，連續創立過10多個攝影機構，具有非常豐富的二、三、四線城市實體門店引流拓客的實戰經驗。斑馬家攝影兩年半在四線城市市佔率從0做到75%，並總結出了一套獨特的門店社群實操方法論。
以下截取部分精彩內容，與大家共享！
分享 李建慕
整理 肖 龍
我個人一直都是在做實體店，這兩年也遇到了線上流量的沖擊，所以今天的主題叫： 移動互聯網時代，三四線城市實體門店如何破局流量瓶頸。
其實就是把我們門店的實際打法和破解問題的思路分享給大家，希望能帶來一些思考。
首先，實體門店面臨線上的沖擊，這是客觀事實，而且在三四線城市特別明顯，為什麼？
10年前我們開店，首先要解決的就是店鋪問題。除非你是從開發商、物業拿到一手店鋪，否則都需要非常高的轉讓費。
在三四線城市，一個500到800平的店鋪，轉讓費就要20萬，甚至更高。而且每開一家店都要面臨這個問題，我們最高付過80萬的轉讓費。
但最近5年，我們開新店的時候發現轉讓費逐漸消失了。 空店鋪越來越多，甚至能租到免租兩三年的店鋪，很多頂級的商業綜合體，店鋪換手率也特別高。
說明什麼問題？線下流量沒有了，店鋪已經租不出去了。
所以5年前我們就在思考，行業如何繼續做下去？是不是市場真的萎縮了？其實不是，就只是流量問題而已。到底如何解決？這就是今晚我要跟大家分享的。
我做攝影行業20年， 前面15年只要開店就會有業績，不需要太多的推廣或者運營，就會有大量的客戶進店。
但客戶的消費習慣已經改變了，特別是在2015年之後，大量的客戶已經不在馬路上了，而是在手機里。
這件事情大家也都知道，但渠道成本太高了。 因為線上渠道的流量是固定的，我們在線上做付費流量，永遠也競爭不過頭部企業，他們可以把流量成本抬得很高，但我們不行。
講一個很真實的案哪做旁例，像我們在三四線城市運營的這種實體店，一些有資本後台的「航空母艦型」公司，為了拿到精準的客資，可以把一個客資的成本抬高到2000元。
只是一個名字、一個電話，成本2000塊，這對我們來說是不敢想像的。
你怎麼跟它競爭？ 如果用燒錢的模式在渠道上去跟它拼流量，你每接一單，就虧一單，這樣做就是自取滅亡，最後死的一定是你。
這個時候我們應該怎麼辦？如果我真的放棄了這個渠道，我還有沒有更多的渠道來獲取客戶？一定可以的。
因為回歸到實體經營中，其實最大的成本並不是營銷成本，而是店租和人工成本。
所以我們不要去跟這些互聯網企業競爭，實體門店最核心的意義是什麼？是客戶的體驗和粘度。 互聯網、電商的運營模式是看不到夠不著的，胡攜特別是對我們這種高客單價的行業，門店就是最好的信任背書。
做好門店服務才是我們生存的根本。這個時候你會發現，成交的客戶身邊一定有潛在客戶，這是我們不去拼渠道流量也能解決客戶到店的關鍵。
之前我們的銷售團隊在遇到客戶之後，第一反應就是如何成交，這是一個恆定的成交思維。
實體店最現實的問題就是只看成交、結果和業績，它跟很多行業不一樣，比如互聯網行業可能需要的是數據、下載量、注冊量、會員數。
但對實體門店來說，傳統運營模式就是要成交，而且最好是遇到客戶第一時間就成交。
我覺得這樣不好，既然客戶是同一群人，而且現在有那麼多強社交關系的工具，那為什麼我不先找到潛在客戶呢？至於這個客戶能不能成交先放一邊，我們先解決傳播和裂變，其實就是潛在客戶的問題。
因為一上來就要成交，客戶會產生抗拒心理，而且市場是有競爭的，我們也不可能做到100%的成交率。 如果這個顧客流失了，我不光流失了這一單，他背後潛在的整個客群也都流失了。
這就跳出了原來的成交思維，產生了一個新的叫流量思維的概念。
我們遇到一個顧客，先不考慮要不要成交，而是讓他變成一個傳播和裂變的渠道口，把他身邊的潛在客戶用禮包爆款的方式去做一個拼團裂變。
這個動作發生之後，你會發現一個質的變化。 如果成交率不變，當流量從原來一個月100個客資變成700到800個客資的時候，你的增長就出來了。
同樣的，第二個思維的轉變是要從產品思維到客戶思維。
在接觸顧客的過程中，一定不說我們產品有多好。 因為對於寶媽來說，兒童攝影只是一個非常低頻的場景，她還有各種各樣的 健康 教育、 娛樂 、休閑、親子關系的需求。
所以我們會整合產業鏈上很多友商的東西來對接給寶媽，在這樣的模式下，你會發現客戶跟你的之間的粘度瞬間就產生了。
這其實跟我要說的第三點： 從品質思維到價值思維，是連在一起的。從我們的產品有多好，拍照多麼好，變成我們能給寶媽、潛在客戶提供什麼樣的價值。
因為拍照本身對於寶媽來說，並不是剛需品。所以我們的邏輯是跟客戶產生更多價值的時候，讓她把周圍的潛在客戶也拉過來。
因為人以群分，寶媽身邊一定有寶媽，這是必然的。 當你的孩子進入一個圈子以後，從幼兒園開始，你會認識很多跟你年齡層一樣的人，這個圈層是很重要的。
當我們把圈層打通以後，你會發現由這個寶媽跟你建立的這種關系、這個群，會把她身邊更多的寶媽、有孩子的家庭拉到一起。為什麼？因為我們沒有跟顧客一直在銷售我們的產品，而是在做價值輸出
這個價值輸出是非常有意義的， 因為對於寶媽來說，孩子的 健康 、安全、快樂等等有太多的需求。
她在跟我們接觸的時候，會發現這家兒童攝影不光能拍照，還能提供很多早教、游樂的東西。而且我們沒有把這部分去做變現，完全是基於價值輸出，通過接友商來建立，所以寶媽的價值感會非常強烈。
這個時候你會發現， 其實你是不缺客戶的，有太多的寶媽會幫我們去做傳播和裂變。
其實跟用戶互動這個問題，很多傳統門店會喜歡做線下沙龍。
但現在的消費者都很懶，能在線上解決的一定不會去線下。 所以大家千萬不要做太多線下的東西，它能解決一部分問題嗎？能，但同時也沒有辦法做大流量。
所以我們所有的互動都是在線上解決，具體一點就是社群。為什麼不用企業微信、小程序？因為消費者會非常抗拒這種帶有營銷屬性的工具，她們更多地還是希望跟一個有血有肉有 情感 的、真實的人在打交道。
這個人的存在是非常重要的，價值的輸出也是通過這一點。
在這個過程中，我們所有的社群都是由一個客戶去裂變他周圍的人脈出來的，基本在四五十人以內，不會超過這個上限，為什麼？
第一，群的人數多了，你篩選的精度就下來了。
第二，群的人數越多，垃圾信息也越多。
第三，一旦某個微信群出問題，擴散范圍小，對於品牌的負面傷害是最小化的。
這幾年在個人微信號和微信群方面，我們一直在研究和生根，這裡面有太多的細節，團隊也走過很多彎路，所以接下來我會花更多的時間來講社群的實操。
早期的時候，我們每次都希望拉一個500人的大群，後來就發現一個問題，參與互動的人永遠只有那幾個，甚至90%的人連紅包都不搶，為什麼？
因為太吵了，表面上看是500人的群，裡面有450個人都設置免打擾。對於這個群來說，這450個人就是死粉，因為他看不到。
所以我們不追求群人數的多少，而是這個群的有效性，活躍粉絲是核心。什麼叫活躍粉絲？很簡單， 你發個紅包試試，如果群超過300人，你發100個紅包進去，在5-6分鍾之內搶不完的，那基本上就是死群。
我們所有群要求不超過50個人，這50個人裡面大概有10%的有效潛在客戶，就已經超值了。也就是說，50個人裡面只要有5個是對我們感興趣的，就完成了1:5的傳播和裂變，這是最核心的部分。
反過來講，我們實體門店為什麼要做社群？核心就是為了打造私域流量。 就像我跟團隊去講，如果流量是公域的，誰都可以伸手去抓，你用網去下的時候，別人可能用電在打，甚至還有撒葯的，最後再來一個抽水機，你怎麼玩？
私域流量的邏輯是什麼？ 我自己修一個魚塘，按照我們的節奏和市場去做營銷。 就像我們做攝影行業，就算服務再好，品牌力再強，他也不可能每個月來拍照。
所以你要養客戶，要輸出價值，不是說今天我要去拿客人了，才去搞促銷、做市場。如果你平時跟客人沒有互動和鏈接，他對你的品牌印象是你只會做活動，只想掏我口袋裡的錢。
尤其是攝影、教育、產康這些大品類，都不是剛需，沒有人必須要去消費。 怎麼辦？無非就是價值輸出，而且一定是在沒有做營銷的時候，做價值和品牌輸出，不然用戶第一反應就是你在做包裝。
所以我們做了幾千個群來建私域：
第一，客觀地講，我不知道客戶什麼時候想拍照，因為這不是剛需，沒法去做精準；
第二，要做一個有品牌力的公司，就不能去頻繁地促銷客戶；
第三，對客戶來說，在這個群里他是一定安全的，沒有人被頻繁地吵到，沒有垃圾信息也沒有廣告。
因為群里的人幾乎都是客戶分享和裂變出來的，他能分享裂變的一定是他身邊的熟人。
所以門店的私域流量，解決的是什麼問題？做門店有一個最原始的邏輯就是客戶半徑，兒童攝影半徑5-10公里，婚紗攝影可能20-30公里。
怎麼把這個半徑內的客戶全覆蓋？這個很重要。我們的方法就是讓客戶幫我完成。它的好處就是沒有成本，群不要成本，客戶去做裂變也不需要成本。
我用一個非常低的運營成本修了幾千個魚塘， 每個魚塘里的魚都不多，但這些魚之間的關系都很好，這是非常重要的一點。
這裡面的核心是什麼？其實是微信。
微信和其他所有的社交工具最大的區別就是強關系屬性，微信里的一定是你之前發生過關聯的人。 強關系屬性解決了什麼問題？信任感的問題，我們跟客戶能成交最重要的事情就是信任感。
前面提到的爆款拼團，就是為了和這些潛在客戶發生成交的關系，這個成交可能只是19.9或者99，但這個不重要，重要的是他發生了付費。
這個付費解決了什麼問題？
第一，篩選客戶。 他一定是本地人，因為我們是做實體門店的，他一定是我的客戶群范圍之內的，不然你再優惠，品牌力、東西再好，他也不會付款，因為他來不了。
第二，確認信任感的關系。 他能給你付款，哪怕是一個小金額的支付，至少說明他是相信你的。通過小金額的成交把他引流到店，就有機會建立後面更大的信任感。
所以線上成交的價值不是結果，是傳播和裂變。
我們兒童攝影這個板塊，三四線城市的門店客單價均價是1500塊，這個價格如果在線上去做陌生客戶的成交，以我們團隊這幾年下來積累的經驗，成交率就是3%-8%，意味著我90%以上的客資會浪費掉。
他不成交是什麼原因，是沒有需求嗎？顯然不是，沒有需求他一定不會找你。
所以後來我們就調整了線上成交的模型，把線上的單價從1500調整到99之後，成交率一下子漲到了58%。
顧客真的只有99的需求嗎？ 客戶在做購買決策的時候，安全感是第一位，這個安全感不是靠話術或者產品能解決的。 99就是一個非常有誘惑力的價格，哪怕這個產品有問題，我最後損失的也只是99。
這個動作做完之後，我們快速地讓他去做品牌裂變。當她有這個需求的時候，她身邊的人會不會一樣有，只不過比例問題。
這裡面要有利益驅動，你讓她花99能得到一個599的內容，她當然願意幫你去做傳播和拼團。 但我們的邏輯不是分銷，客戶是沒有提成的。
我經常強調我們要通過價值塑造去做裂變，一定不能做成微商的分銷模式。大多數顧客其實都不想讓朋友知道，她在拿朋友賺錢。
而且我們是實體店，更在意的是品牌，也沒有辦法去做那麼大的基數。
一旦做成分銷模式，就是死路一條，你會發現做著做著就做不下去了，因為你的客戶覆蓋是有限的，不管怎麼裂變，也不可能做到微商這樣的模型。
所以實體店千萬不要把客戶當成微商，去做分銷。
當客戶裂變完成了，二次的拼團成交也完成了，最後要做的就是把這些線上付費的客戶，再邀約進店，做深度的客單價提升，好不好做呢？當然非常好做。
所以整個流程什麼是核心？傳播和裂變。最後成交反而變成整件事情最弱的一個點，這就是我們說的成交是結果，不是目的。
接下來再給大家講講團隊績效和執行層面的事情。
可能傳統實體門店的管理者，更在意的是數據量化，當然也很重要，但執行層面的核心是什麼？是流量思維。 你做這件事情的目的是抓流量，跟業績沒關系，業績是最後的結果，它不是你的目標。
如果在社群裂變裡面，你拿業績當結果，這件事情又會走入歧途。因為當你以業績為導向的時候，執行層面的很多做法就會變形。
我們也踩過很多坑，在整個推進的過程中，不斷調整社群板塊落地的 KPI和績效。今天在做我們斑馬家團隊新品牌的時候，又做了一些精進：
第一，量化指標是什麼？是裂變的效率。 這是我們的一把手工程，也就是店長負責制，裂變的社群量、有效活躍的社群量、通過活躍群完成的新粉導入量等等，都是店長的核心指標。
第二，專人專項負責制。 我們有專門的線上客服專人負責對接，這些群一定是專人，不能讓銷售或者售後來兼職做這件事，兼職一定落不了地。
第三，執行層面的標准化，包括話術、文案、品宣。 這樣才有效率，我們現在斑馬家團隊大概有4400多個群，基本上就兩個號在維護，因為所有的東西都是標准化的。
很多友商問我，說你是不是經常群發？我說沒有，我們的群80%的時間是非常安靜的，群內的互動並不頻繁，一周也就1-2次。這些互動的內容都是標准化的，而且一定是客戶感興趣的高價值輸出。
什麼叫高價值輸出？很簡單，我們會找很多友商來互動，通過他們來做一些更低門檻的東西給粉絲。 因為這些友商的實體門店也缺流量，我們有這么多的客戶群體，高價值輸出就是把我自己當成一個平台了。
但我也不收友商的錢，這樣特別是復購率高、缺流量的商家都願意跟我們合作。現在的頻率大概就是每個月2-3次，基本都是親子類產業鏈的商家和高頻的服務機構，比如 汽車 、美容這些行業。
做這些東西目的是什麼？保持跟客戶的聯動。當這些東西被做成標准化之後，你會發現管理一件是很容易的事情，我們維護這些社群的兩個號，其實是一個人在做。
很多友商也跟我交流，說這個東西到底應該怎麼做？很簡單並不復雜，今天我們單一品牌4000多個群，都是從一個群兩個群做出來的。
所以你想做這個體系，就是要從每一個客人開始做，你想把這件事情做好，只有我們當老大的在一線去生根，你要知道客戶真實的想法是什麼，團隊真實的想法是什麼。
如果你只聽員工的匯報，這個事情一定會變形，我們剛開始的200個群，每個群里都有我。當然現在已經很標准了，新人來也很容易去上手。
另外就是數據復盤，我們門店要日復盤、周復盤，最後店長還要拿數據來跟公司做月復盤。我們所有的話術、文案、品宣，包括拉群、裂變的策略，都是這樣一點一點精進出來的。
最後還有所有社群客戶的點對點回訪體系。
我經常說的一個邏輯，客單價1500和客單價99，這兩類顧客哪一個的客戶體驗感更容易打造一些？顯然是99的客戶，這些客戶其實是非常重要的，因為他是底層的客戶基數。
我們的運營團隊要追求最大化市場佔有率，一定是做基數的，也就是做流量。 所以為什麼我們要做一個爆款或者說低價引流的策略，就是為了更好地去打造客戶的體驗感。
超越客戶期望值的體驗感，是要你去塑造出來的， 他花了99，你讓他得到的是1000塊錢的服務標准和服務體驗，這個口碑傳播的力量是不一樣的。
其實跟互聯網電商的競爭一樣，為什麼有人買京東的單？因為客戶體驗好，我們整個集團每年在京東上要上百萬的采購量，可能淘寶、拼多多更便宜，但這東西買回來，萬一有問題你找誰解決？
在今天的移動互聯網時代，社交電商、社群營銷，當太多的互聯網營銷模塊出現的時候， 實體門店只要抓住問題的核心，一樣能解決問題，而且門檻很低，並不復雜。
當你把所有的問題解決了，你就會發現其實實體門店並不是特別難。
Q：從99到1500的上升邏輯是什麼？需要團隊和供應鏈做出什麼改變？
李建慕： 從99到1500的價格遞進，99%的人都能接受。
那為什麼直接1500客戶不買單，是沒有需求嗎？顯然不是，客戶是有需求的，只是需求沒有那麼強烈。 一個不強烈的需求，你給他一個很高的價格，他會覺得這不是剛需或者不相信你。
99元的邏輯是我先讓你體驗，因為我們做的是專業的東西，能夠讓顧客立竿見影地看到變化。
在沒有接受服務流程的前提下，你給他看的是之前的產品，別人家孩子的照片是沒有代入感的，他就覺得你在包裝和銷售。
如果價格99讓他先來拍，當他看到自己孩子拍照片的時候，這個客觀感受是非常真實的，這個時候你再讓他為一個更大的價值買單，是不是容易多了？
當然供應鏈、產品線是肯定不一樣的， 99和1500的產品不可能一模一樣。比如99可能給他的是5張，但是1500給他100張。
當這個照片是別人的時候，5張和100張對於客戶來說，是沒有區別的。但自己的孩子在拍照的時候，5張和100張差距很大，這就是客戶的心理。
Q：建立社群和朋友圈信任感的核心是什麼？如何平衡？
李建慕： 其實很簡單，你一定要把客戶當朋友。 我經常跟團隊強調，如果你把客戶當成銷售對象，這件事情永遠不可能平衡，因為客戶永遠都是一個心態，你想營銷我。
所以我們在所有社群做價值輸出的時候，都不帶有任何的利益輸出，因為只要你帶了，客戶一定會知道，我們甚至可以把跟友商簽的合約在客戶群里去公示。
這是你私家的魚塘，多撒點料，少做營銷，因為這裡面除了你，沒有人會做營銷。 客戶一旦有需求，一定會在群里跳出來，說你們家的照片怎麼拍、最近有沒有活動等等。
Q：低頻產品如果用低價拼團的形式，如何提高客戶復購率，最終達到盈利？
李建慕： 很簡單，塑造客戶預期值。
攝影行業確實很低頻，婚紗攝影更低頻，但婚紗攝影行業我不會用低價引流，因為沒辦法，它是一次性消費。但是我們一定會設計很多產品線，讓他對產品有個預期值。
當他花99得到一個500元東西的時候，他一定會想如果花1000塊錢，會不會得到一個5000甚至更大價值的東西，這就是人性思考問題的邏輯。
那產康和兒童攝影的板塊用什麼模式？也就是你說的，低價拼團進來的客戶怎麼提高復購？充值，就是傳統的預售做會員。
這個模型對於我們低頻的產品來說特別重要， 比如兒童攝影，我們現在客單價是1500，但有30%的客人會充值到5000、8000甚至10000。
為什麼？就是因為我們前面大篇幅講的整個成交模型，以及塑造預期值的產品。
高頻的東西大家消費的時候一定會有一個預算，但低頻的不是。 比如裝修，所有人裝修都會超預算，就是因為預期值的塑造，當他對未來有更多的期望，希望得到更好的效果，就一定會是這樣一個結果。
❻ 在廣州800戶的小區開個生鮮超市，房租兩萬，200方除了我們夫妻兩人，還請兩人，一天營業額能多少，
我不在廣州不過在河南做了幾年大型超市。
根據你說的大概情況可以估算一下：20000房租+4個人人工每人平均3500-4000算吧=15000大概，也就是說，你每月固定的費用 35000左右， 此外還要加上，水電，損耗等費用，這個看你店內的設施（冷櫃，生鮮燈等等）和日常管理來定，現在不好說~
平均估算下來，你每天的營業額在1500以上才可以做到盈利，
你問一天 能 賣多少，這個真不好說，這個要根據你的店面規化，貨品擺放宴亂漏與質量和店內活動與管理來決定的，並不是說同樣的條件就只能固定的營業收入，你們一天能3000，有些人可以做到5000/8000 ，肯定是不同的。
根據你說的情況，我感覺情況還是比較樂觀的，你們這個規模，平均3-5千是正常水平，
見意多學多陪凱看，陣列正齊合理，加強管理，多做活動，搞好宣傳，降低損耗晌爛~ 前景還是比較樂觀的~