耒陽蒙牛送貨司機一個月多少錢

㈠ 奶牛物流公司怎麼樣

蒙牛乳業物流狀況的調查

蒙牛乳業介紹

蒙牛乳業集團成立於1999年1月份，屬中外合資企業。總部設在內蒙古呼和浩特市和林格爾縣盛樂經濟園區，總資產達60多億元，職工2.9萬人，乳製品生產能力達330多萬噸/年。到目前，蒙牛集團在全國15個省市區建立生產基地20多個，擁有液態奶、冰淇淋、奶品三大系列300多個品相，產品以其優良的品質榮獲「中國名牌」、「中國馳名商標」、「國家免檢」和消費者綜合滿意度第一等榮譽稱號，產品覆蓋國內市場，並出口到蒙古、東南亞、美國塞班及港澳等國家和地區。創業7年，他們創造了舉世矚目的「蒙牛速度」和「蒙牛奇跡」。

2008年9月19日，國家質量監督檢驗檢疫總局撤銷內蒙古蒙牛乳業集團股份有限公司液態奶產品中國名牌產品稱號。

1.「先建市場，後建工廠」

1999年蒙牛創立之時，面臨的是「三無狀態「：一無奶源，二無工廠，三無市場。公司成立之初董事會確定了「先建市場，後建工廠「的戰略。通過虛擬聯合，蒙牛投入品牌、管理、技術、配方，與區內外8家乳品企業合作。

當時，比照「啞鈴型企業「的說法，蒙牛把這種「兩頭在內，中間在外「(研發與銷售在內，生產加工在外)的企業組織形式，稱作「杠鈴型「。1999年底，蒙牛建起了自己的工廠，自此由「虛「轉「實「。

2.建立「全球樣板工廠」

1999年底，蒙牛總部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用；2002年底，三期工程投入使用。全部工程均定位於「國內頂尖、國際領先「。其中三期工程，是目前全球放置生產線數量最多、日處理鮮奶能力最大、智能化程度最高的單體車間，被世界上最大的牛奶設備製造商瑞典利樂公司列為「全球樣板工廠「。2003年底，四期工程投入使用。

與此同時，蒙牛生產基地在自治區境內以總部呼和浩特為軸心，向西延伸，進入包頭、巴盟等地區；向東延伸，進入興安盟、通遼等地區；向外省延伸，進入北京、天津、山西、山東、湖北、河南、蘭州、新疆、浙江、黑龍江等地區。

目前，企業生產規模不斷擴大，開發的產品有液態奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多個品種。

3.智力整合財力，把傳統的「體內循環」變為「體外循環」，把傳統的「企業辦社會「變為「社會辦企業」

通過經濟杠桿的調控，蒙牛整合了大量社會資源。目前，參與公司原料、產品等運輸的1000多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，及奶站配套設施，近15萬平方米的員工宿舍，合計總價值近10億元，通過當地政府及公司的動員和組織，均由社會投資完成。

本文章版權歸原作者與原出處所有，由www.pmceo.com-物業經理人-為您編輯整理。

2002年，摩根士丹利、英聯投資公司、鼎暉投資同時投資蒙牛，2003年，再次注資。

4.年平均發展速度為329%，年平均增長率達229%

蒙牛被利樂公司授予「利樂枕無菌包裝使用量全球第一「獎、「2002年度使用利樂包裝超10億包「獎。企業被自治區列為「二十戶重點大企業「之一、「億元工程企業「和「重點保護單位「。市委、市政府授予企業「納稅狀元單位「稱號，「經濟快速發展突出貢獻獎「。公司董事長、總裁，近年來被評為「發展鄉鎮企業功臣「，「第八屆內蒙古優秀企業家「，「第四屆全國優秀鄉鎮企業家「，「全國奶業優秀工作者「，「呼和浩特市功臣民營企業家「，「2002年中國十大創業風雲人物(之一)「，「2002年中國經濟最有價值封面人物「等，並擔任了中國奶業協會副理事長；2003年，又因他在乳品行業的突出貢獻，被評為「中國民營工業行業領袖「，2003年由《中國企業家》主辦的主題為「新領袖-決定未來商業力量「的「2003年中國企業領袖年會「上，和張瑞敏、柳傳志等商業泰斗同時成為25位商業「新領袖「。2003CCTV中國經濟年度人物中，與龍永圖、丁磊等10位活躍在2003年中國經濟浪尖上的人物奪得了年度人物的稱號。

蒙牛乳業物流現狀分析

關於蒙牛液態奶物流運輸的分析

1．先容

在經濟一體化過程不斷加快，高新技巧迅猛發展的形勢下，傳統物流正在向現代物流實現快速的轉型。目前物流業已經從20世紀50年代前的後勤服務系統，發展到80年代後呈現的現代物流系統理念和供給鏈思想，這期間物流系統的規劃也閱歷了一種從無到有，從低層到中層、高層，從一種自然生產運動到決議企業生存發展的戰略問題。

目前，隨著我國進一步經濟的發展，很多企業認識到了物流系統的重要性。為了能夠有目標、有打算地保證其物流運作的順暢發展，進行物流系統規劃成為必要的選擇。物流系統規劃的層次從宏觀到微觀，有多個層次。但無論在那個層次，都需要斟酌很多問題，如管理在物流系統規劃中的作用、組織與社會的大環境，採用的技術方式、人的作用等，其中組織的作用、人的作用、制度和規范的作用將起到決議性的作用。

蒙牛團體的液態奶是其第一大品牌，並且最近實現了連年產品生產和銷售額的翻番增加。隨著公司產品市場化全面展設戰略的實行，起到銜接生產和銷售的物流運輸和配送系統持續遭遇很大壓力；同時，由於我國今年又涌現了罕見的災害性情形，如一、仲春的南方冰雪，五月的四川地震，更加劇了這種壓力。這些現狀使得我們已經明白地認識到，如果再延續採用以前的物流運輸和配送系統會成為公司未來快速發展的一個主要瓶頸，因此，通過對公司目前物流運輸和配送系統的規劃進行分析，找出合適公司目前戰略領導下的物流運輸和配送系統規劃的定位點，並以此為方向，逐步實現系統的轉向成為當前的主要任務。

2．現代物流系統規劃理論基礎

為了對公司液態奶物流系統進行規劃分析，首先我們來對現代物流系統規劃的相干理論基本進行研討。

1）現代物流系統規劃的目的

在對物流系統進行分析之前，首先需要明白系統的目標。從理論上講，現代物流系統的目標重要包含：合理分配和應用各種資源，實現物流管理的兩大目標：一是改良客戶服務；二是下降物流成本；通過制訂物流系統的規劃，找出存在的問題，更准確地辨認出為實現組織目標物流系統必須完成的任務，實現最大的經濟效益。

具體地，可以分解成一系列子目標有：

（1）服務性目標。物流系統是具有「橋梁和紐帶「作用的流通系同一部分，它具體地聯結著生產與再生產、生產與花費，因此請求有很強的服務性。物流系統採用送貨、配送等情勢，就是其服務性的體現。在技巧方面，近年來呈現的「准時供貨方式「、「柔性供貨方法「等，也是其服務性的表示。

（2）快速、及時性目標。及時性不但是服務性的延長，也是流通對物流提出的要求。快速、及時既是一個傳統目標，更是一個現代目標。其原因是隨著社會大生產的發展，這一要求會更增強烈。在物流領域採用的諸如直達物流、結合一貫運輸、高速公路、時間表系統等管理和技術，就是這一目標的具體體現。

（3）節儉性目標。勤儉是經濟領域的重要規律，在物流領域中除流通時光的勤儉外，由於流通進程耗費大而又基礎上不增添或進步商品應用價值，所以發展立體設施和有關的物流機械，採用節儉來降低投進，是提高相對產出的重要手腕。

（4）規模化目標。以物流規模作為物流系統的目標，是以此來尋求「規模效益「。生產領域的范圍生產是早已為社會所承認的。由於物流系統比生產系統的穩固性差，因而難於形成尺度的規模化格局。在物流領域以疏散或集中等不同方式樹立的物流系統，研究物流集約化的水平，如物流網點的優化布局，合理的物流設施規模、主動化和機械化水平，就是規模優化這一目標的體現。

（5）庫存調節性目標。該目標是服務性的延長，也是宏觀調控的要求，當然，也涉及到物流系統本身的效益。在物流領域中准確肯定庫存方式、庫存數量、庫存構造、庫存散布就是這一目標的體現。

這些子目的綜合起來也稱為5S目的，即優質服務（service）、敏捷及時（speed）、節儉空間（space

saving）、范圍恰當（scale

optimization）、公道庫存（stock

control）。

物流方面存在的問題

物流運輸是乳品企業重大挑戰之一。蒙牛目前的觸角已經伸向全國各個角落，其產品遠銷到香港、澳門，甚至還出口東南亞。蒙牛要如何突破配送的瓶頸，把產自大草原的奶送到更廣闊的市場呢？另外一個重要的問題是，巴氏奶和酸奶的貨架期非常短，巴氏奶僅10天，酸奶也不過21天左右，而且對冷鏈的要求最高。從牛奶擠出運送到車間加工，直到運到市場銷售，全過程巴氏奶都必須保持在0℃～4℃之間，酸奶則必須保持在2℃～6℃之間貯存。這對運輸的時間控制和溫度控制提出了更高的要求。為了能在最短的時間內、有效的存儲條件下，以最低的成本將牛奶送到商超的貨架上，蒙牛採取了以下措施：

縮短運輸半徑

對於酸奶這樣的低溫產品，由於其保質日期較短，加上消費者對新鮮度的要求很高，一般產品超過生產日期三天以後送達商超，商超就會拒絕該批產品，因此，對於這樣的低溫產品，蒙牛要保證在2-3天內送到銷售終端。

為了保證產品及時送達，蒙牛盡量縮短運輸半徑。在成立初期，蒙牛主打常溫液態奶，因此奶源基地和工廠基本上都集中在內蒙古，以發揮內蒙苦草原的天然優勢。當蒙牛的產品線擴張到酸奶後，蒙牛的生產布局也逐漸向黃河沿線以及長江沿線伸展，使牛奶產地盡量接近市場，以保證低溫產品快速送達至賣場、超市的要求。

合理選擇運輸方式

目前，蒙牛的產品的運輸方式主要有兩種，汽車和火車集裝箱。蒙牛在保證產品質量的原則下，盡量選擇費用較低的運輸方式。

對於路途較遠的低溫產品運輸，為了保證產品能夠快速的送達消費者手中，保證產品的質量，蒙牛往往採用成本較為高昂的汽車運輸。例如，北京銷往廣州等地的低溫產品，全部走汽運，雖然成本較鐵運高出很多，但在時間上能有保證。

為了更好的了解汽車運行的狀況，蒙牛還在一些運輸車上裝上了GPS系統，GPS系統可以跟蹤了解車輛的情況，比如是否正常行駛、所處位置、車速、車箱內溫度等。蒙牛管理人員在網站上可以查看所有安裝此系統的車輛信息。GPS的安裝，給物流以及相關人員包括客戶帶來了方便，避免了有些司機在途中長時間停車而影響貨物未及時送達或者產品途中變質等情況的發生。

而像利樂包、利樂磚這樣保質期比較長的產品，則盡量依靠內蒙苦的工廠供應，因為這里有最好的奶源。產品遠離市場的長途運輸問題就依靠火車集裝箱來解決。與公路運輸相比，這樣更能節省費用。

在火車集裝箱運輸方面，蒙牛與中鐵集裝箱運輸公司開創了牛奶集裝箱「五定」班列這一鐵路運輸的新模式。「五定」即「定點、定線、定時間、定價格、定編組」，「五定」班列定時、定點，一站直達有效的保證了牛奶運輸的及時、准確和安全。

2003年7月20日，首列由呼和浩特至廣州的牛奶集裝箱「五定」班列開出，將來自於內蒙古的優質牛奶運送到了祖國大江南北，打通了蒙牛的運輸「瓶頸」。目前，蒙牛銷往華東華南的牛奶80%依靠鐵路運到上海、廣州，然後再向其他周邊城市分撥。現在，通過「五定」列車，上海消費者在70個小時內就能喝上草原鮮奶。

全程冷鏈保障

低溫奶產品必須全過程都保持2℃—6℃之間，這樣才能保證產品的質量。蒙牛牛奶在「奶牛——奶站——奶罐車——工廠」這一運行序列中，採用低溫、封閉式的運輸。無論在茫茫草原的哪個角落，「蒙牛」的冷藏運輸系統都能保證將剛擠下來的原奶在6個小時內送到生產車間，確保牛奶新鮮的口味和豐富的營養。出廠後，在運輸過程中，則採用冷藏車保障低溫運輸。在零售終端，蒙牛在其每個小店、零售店、批發店等零售終端投放冰櫃，以保證其低溫產品的質量。

使每一筆單子做大

物流成本控制是乳品企業成本控制中一個非常重要的環節。蒙牛減少物流費用的方法是盡量使每一筆單子變大，形成規模後，在運輸的各個環節上就都能得到優惠。比如利樂包產品走的鐵路，每年運送貨物達到一定量後，在配箱等方面可以得到很好的折扣。而利樂枕產品走的汽運，走5噸的車和走3噸的車，成本要相差很多。

此外，蒙牛的每一次運輸活動都經過了嚴密的計劃和安排，運輸車輛每次往返都會將運進來的外包裝箱、利樂包裝等原材料和運出去的產成品做一個基本結合，使車輛的使用率提高了很多。

對蒙牛乳業的建議和改進

奶源產業化

奶源產業化已經成為業界發展的共識，但從一種口號落實到企業工作的實處則並不容易。

為了加快奶源產業化的速度，確保年農、乳企利益的一致，蒙牛集團著重推廣了「奶聯社」這一實踐證明行之有效、符合中國奶業現實的奶源建設模式。和國際流行的集約型的大規模牧場模式相比，「奶聯社」更符合中國奶農眾多，分散養殖的現實條件，既能夠保證原奶的質量安全，同時也能兼顧奶農、乳企等多方面的利益，也便於政府職能部門的監督、管理。奶聯社從奶牛養殖到原奶採集全面採用信息化管理技術，實時監測奶牛健康狀況。加上現代化的擠奶機械和儲運設備，在奶源儲備和管理上顯示出絕對優勢。今年年底前蒙牛集團還將在呼和浩特周邊建成20家奶聯社，並將奶聯社模式推廣到東北地區。

此外，在建立自有牧場，培育高端奶源方面，蒙牛也取得了明顯的進展。蒙牛集團是目前國內唯一一家掌握「三大黃金奶源基地」的乳品企業，蒙牛在新疆伊犁、內蒙古呼倫貝爾、錫林郭勒三大黃金奶源帶建立的牧場擁有上佳的地理位置，占據北緯30度到50度的先天優勢，擁有充足的陽光、肥沃的土壤以及優良的水資源及氣候。目前，蒙牛集團已經擁有不同規模的優質牧場達800多個，未來五年，蒙牛在此基礎上還將增加建設800個不同規模的牧場。

產業科技化

打造創新性。科技型產業是蒙牛集團實現乳業現代化發展的必由之路。作為北京奧運會、上海世博會的唯一乳品服務商，蒙牛集團採用了最先進的技術、手段來確保產品的品種安全。在整個奶牛飼養、原奶收集、乳品生產、銷售的每一環節都實現全面監控和檢測。檢測項目包括原料奶、原輔料、乳品包裝、包裝材料等899項檢測內容，僅原奶的檢測就有117道指標。此外，蒙牛集團對整個產業鏈條的每一環節都做出了連續、多重的把關和監控，同時對生產的每一份產品進行有效的追溯和准確的定位，為物流運輸、銷售服務和最大程度的減少損失和危害提供了技術和制度的保障。

為提升企業信息管理水平，實現精確管理，2009年蒙牛集團全面啟動實驗室信息管理系統、人力資源管理系統、商業智能（BI）、原奶管理系統等四大系統項目，成為乳品行業中具備成熟、完善信息化管理體系的現代乳企標桿。完善的信息管理系統大大加強了蒙牛集團生產、管理的信息化程度，為打造科技化的乳企提供了必須的信息化支持。

為進一步提升產業科技化水平，蒙牛集團加大生產投資力度，重點加強高端產品的生產加工技術和生產能力。除了已經投產的蒙牛金山生產基地之外，今年7月，蒙牛集團正式簽約在天津濱海新區投資建設年生產4.5萬噸奶粉的高水平的奶粉生產基地。這無疑將將幫助蒙牛進一步發揮既有的奶源和生產、研發優勢，有效提升高端產品的品質和產量。

產品高端化，高端功能化

蒙牛實施產品高端化的戰略已有數年，早在2007年以來集團就已經實現了產品結構的多元化，擺脫了液態奶產品一家獨大的缺陷，實現了液態奶、奶粉、冷飲三大業務同時發展的產品結構。2009年是蒙牛高端產品戰略獲得重大成功的一年。

就產品研發、上市而言，各類高端，功能性新品的不斷上市構成了蒙牛09年顯著的風景線，吸引了更多消費者的目光和購買欲。高科技含量、高附加值產品在蒙牛產品銷售中的比重不斷加強，高端功能化產品的市場佔有率日益增加。

液態奶產品方面蒙牛金典有機奶、舒化營養奶銷售量持續上升，蒙牛QQ星兒童成長奶成功面世；奶粉方面，蒙牛嬰兒配方奶粉一枝獨秀成為國產嬰兒奶粉的首選；冷飲、酸奶方面，「巧樂茲」新品全面上市、蒙牛優品嘉人優酪乳成為都市女性的最愛，蒙牛優酸乳全面升級展開了全國的營銷攻勢，凝結國內外科技、功效明顯暢輕益生菌酸奶更成為蒙牛針對益生菌酸奶市場的拳頭產品。

事實上，高附加值的功能性產品在蒙牛集團今年一季度銷售中就處於增幅最大、增長最快的部分。其中，高端奶銷量增長速度快於行業10.4%；功能純奶的銷量增長速度更快於行業高達25.8個百分點，蒙牛嬰幼兒奶粉成績更為突出，一季度的銷量是去年同期的兩倍，同比增長達113%，並實現了產品的「零庫存」。對此，蒙牛集團執行總裁張劍秋認為，對於今年一季度銷量回升的主要原因是新產品陸續投入市場和高端乳品市場競爭力增強。

從截止到2009年11月最新公布數據來看，蒙牛全面領跑整個乳品行業，恰恰是高端產品當記首功，數據表明，蒙牛高端奶銷量增長速度快於行業10.4%；功能純奶的銷量增長速度更快於行業高達25.8個百分點。而2009年蒙牛營養舒化奶的市場份額增幅遠遠高於市場同類產品，再次蟬聯冠軍。同時，貼上世博標簽的蒙牛2009年新品「蒙牛暢輕」及「蒙牛QQ星兒童成長牛奶」等，則已成為了當下消費選購的新熱點。

2009年是中國乳業的轉型之年，建立科學、健康。可持續的產業結構是業界的共識和奮斗的目標。蒙牛集團用自身的行動和成就指明了乳業發展的新方向。2010年，隨著整個市場的進一步繁榮，「奶源產業化，產業科技化；產品高端化，高端功能化」必將成為更多乳企的發展方向並加快中國乳業的成長

㈡ 求蒙牛 衡陽分廠的地址。

我只知道在耒陽。具體在耒陽哪裡，應該是五里牌開發區那邊。

㈢ 請問伊利、蒙牛公司的歷史由來

1998年上半年，身為伊利生產經營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，但最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時候，牛根生買把掃帚都要打報告審批。

從某種意義上說，牛根生是當年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業額來自老牛主管的各個事業部。除了業績，牛根生在伊利員工當中的威望，並不比鄭俊懷差，人們對牛根生的信服來源於他的為人之道和人格魅力：一個普通工人得了重病，牛根生第一個捐款，一下子就是1萬元；有段時間，通勤車司機有事，牛根生代勞，一個新工人不認識牛根生，一個勁地向別人誇獎牛根生："新來的胖司機態度真好，讓他停哪就停哪"；因為業績突出而獎了一筆錢可以買好車，牛根生摺合成4輛麵包車，分給自己的直接部下；100多萬的年薪，牛根生基本上都分給了自己的員工。

牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神里傳遞出的"陌生感"和"不信任感"，牛根生似乎明白了什麼。如果僅僅是威望和不俗的業績，倒也不至於讓鄭俊懷最終和牛根生"反目成仇"。記者經過多方走訪之後，最終從幾位既了解伊利又了解蒙牛的老員工那裡得到了真相，鄭俊懷決定和牛根生"決裂"的導火索在於企業發展戰略的分歧。記者提到這一點的時候，牛根生對此沒有異議。

鄭俊懷的戰略思想是穩中求升，而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進，利用一切可以利用的手段和資源讓伊利"超常規成長"。但是，鄭俊懷擔心，如果伊利按照牛根生的戰略思想發展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發生的。這時候，鄭俊懷已經下決心讓牛根生出局。當牛根生意識到這一點的時候，他已經很難在伊利施展他的抱負了。

牛根生一共向鄭俊懷遞交了三次辭呈。第一次和第二次，鄭俊懷都說了一些挽留的話："沒有這個意思啊，你誤會了！"牛根生只好收回了辭呈。但牛根生發現自己的環境不僅沒有改變，而且越來越惡劣。牛根生第三次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上。牛根生將辭呈放到鄭俊懷的面前，第一次將辭職的事情擺到了桌面上。牛根生對鄭俊懷說："鄭大哥，如果你想讓我離開，我現在就正式辭職，至少不能因為我個人影響企業的發展。"鄭俊懷臉色有些難看，但還是說："我並沒有這個意思啊！"牛根生接過話，說了一句："那我就收回這個辭呈！"當牛根生伸手去拿自己的辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住了辭呈，對牛根生說："你先迴避一下，我們討論討論再做決定！"牛根生一離開，很少激動的鄭俊懷突然流著淚對在座的人說："伊利有他沒我，有我沒他！"

會後，鄭俊懷找牛根生談話，告訴牛根生："你不是想辭職嗎？那我免你的職。我們採取一個過渡的方式，公司安排你到一個大學進修，但是有兩個條件：第一，一定要離開呼和浩特500公里以外；第二，學習時間不能少於兩年。"

"在伊利待了16年，你的業績很好，員工也很愛戴你，突然不明不白地離開了企業，既不反抗，也不喊屈，你當時真能心平氣和的接受這個現實嗎？"記者問。

牛根生皺了皺眉頭，非常動情地說："我當時非常難受，一生當中我非常難受的有那麼三次、兩次，這是其中的一次，幾乎到了欲死的程度。"

反思：流放北大，面壁十年圖破壁

與伊利風雨同舟了16載的牛根生就這樣來到了北京大學，整天騎著一輛破自行車穿梭於各個教室之間。當老牛坐在教室里聽課的時候，坐在他旁邊的都是18歲左右的學生，老牛當時已經40歲。"我當時也不知道是光榮呢還是可恥？到了北大，人家問你是幹啥的？整天跟一些小姑娘和小夥子坐在一起，看起來不和諧啊。好在我在社科院有一個文憑，當時辦的是教師進修，我就自封了一個'訪問學者'。"

"訪問學者"並不好當，牛根生必須首先化解掉內心的委屈和痛楚，方才可能靜下心來融入到陌生的校園環境當中去。

"好在我能想得開，我的歷史上比這么難過的事情多得多。當我也是十八九歲的時候，因為義氣啊仗義啊什麼的在社會上打架，被公安局抓了去，關在看守所里，收審啊，行政拘留啊，3個月，2個月，好在沒有判刑。後來，呼市政法委的領導到蒙牛參觀，其中三分之一我都認識，他們當年都培訓和教育過我啊。"牛根生呵呵地笑。

"我在20歲之前都經歷過這樣的事情，後來自然變好了，所以從面子上我還是過得去的。正好，我沒有上過名牌大學，所以我當時就好好地享受名牌大學的學習生活。利用這段時間，我做了大量的調查研究，聽了很多經濟學家的課，尋找揣摩自己所不知道的東西，只要自己不知道的我就去學。大學老師怎麼講課？學習的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？"

"你坐在北大的教室里聽課的時候，腦子里真的能放下企業嗎？"記者不相信老牛過得如此清閑。

"放不下啊！我當時聽講的時候都是帶著問題去的。"牛根生說。

從伊利開始就跟隨牛根生的一個部下告訴記者："老牛從北大回來之後，無論是看問題的角度或者做事情的方法又比過去成熟了許多。老牛利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式。俗話說，士別三日，當刮目相看。你想想，老牛潛心思考總結了半年，本來就比一般人看得高、想得遠，這一沉澱、升華，思想上得有多大的進步？"

牛根生在北大學習了一個學期，這個學期對老牛來說，不僅僅是學習，更應該是他反思的過程。"面壁十年圖破壁"，當他結束學習的時候，蒙牛的草稿或許已經在他的腦中形成了。

無奈：破釜沉舟，置之死地而後生

"我這樣的人你們要嗎？"1998年年底的一天，已經正式從伊利辭職的牛根生溜達著去了呼和浩特的人才市場，他站在一家公司的招聘櫃台前詢問來招聘的人。"你多大了？"對方問。"40歲。"老牛回答。"對不起，你這樣的年齡在我們企業屬於安排下崗的一列。"對方直言不諱笑著回答。

牛根生也並非真的想通過人才招聘市場找工作，老牛當時的想法，就是想看看如果離開了原來所熟悉的環境，離開了乳業，他的價值還有多少被承認，結果發現從事了多年管理工作的自己在別的企業根本沒人要。別的企業不要不等於老牛找不到好工作，有一家乳品企業得知牛根生辭職之後，老闆馬上找到牛根生，願意出很高的薪酬邀請牛根生加盟。牛根生向對方提出了一個條件："用我老牛的管理經驗和人脈資源入股，讓我成為股東。"結果，這個條件把對方嚇跑了。牛根生後來對他的部下說："他們當時覺得我這個要求是痴人說夢！"後來有人評價說，這個企業沒有意識到，他牛根生是一台印鈔機。

既然沒有新東家賞識，老牛打算自己做點事情解決生計。牛根生一開始想開一家海鮮大排檔，房子選好了，模式考慮好了，結果是一種"無形"的力量讓這個計劃難產。直到這個時候，牛根生才意識到，自己雖然離開了伊利，但伊利那種罩在他頭上的陰影並沒有散去。

既然海鮮大排檔做不下去，那麼辦個給別人擦皮鞋的工廠總可以吧？也不行！人家明擺著就是要"趕盡殺絕"，不想給老牛一條"活路"。就在這個時候，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業部總經理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經理孫先紅。除了伊利人事和財務的頭，伊利各個事業部的頭都到了牛根生這里。

牛根生想了想自己的困境，然後對他們說："哀兵必勝！既然什麼都不讓我們干，我們就再打造一個伊利！大家起個新名字吧。"結果，大家起了一個名字叫蒙牛。

韜光養晦 逆來順受 絕地反擊

獨家揭密：××公司資金扶持××品牌公司，策劃幾十家媒體惡意誹謗蒙牛。公安機關查出之後，當地政府對××公司採取三項懲罰措施："罰款6000萬，公開道歉，下不為例。"然後徵求牛根生的意見。除了"下不為例"，牛根生建議不要實行另外兩項措施。

1999年1月，蒙牛正式注冊成立，名字是"蒙牛乳業有限責任公司"，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息還在伊利工作的老部下開始一批批地投奔而來，總計有幾百人。牛根生曾經告誡他們不要棄"明"投"暗"，面對"無市場，無工廠，無奶源"的"三無環境"，沒有人能保證蒙牛一定會有一個光明的未來。但是，老部下們義無返顧地加入了蒙牛的團隊。在蒙牛新的管理團隊當中，牛根生只從外邊請了一個人，那就是伊利原先的黨委副書記盧俊，當時已經調任內蒙古證券委任處長。牛根生曾經對他的部下說過："一切競爭要從設計時開始"。盧俊既是黨政內行，又是乳業專家，還是證券方面的高手，牛根生請她來的目的很明確：蒙牛一開始就要做成股份制公司，讓蒙牛有一個健康的開始。

剛過了8個月，1999年8月18日，"蒙牛"就進行了股份制改造，名字變為"內蒙古蒙牛乳業股份有限公司"，注冊資本猛增到1398萬元，折股1398萬股，發起人是10個自然人。按照出資額度排序，他們是：牛根生、鄧九強、侯江斌、孫玉斌、邱連軍、楊文俊、孫先紅、盧俊、龐開泰、謝秋旭。其中，鄧九強是呼和浩特市輕工機械有限公司的老闆，給蒙牛提供冰淇淋、牛奶工業設備，後來投奔牛根生成了牛根生的副董事長。謝秋旭是廣東潮州陽天印務有限公司的董事長，以前跟"伊利"合作印牛奶、冰淇淋包裝盒的時候，認識了牛根生，並且成為老牛的摯友，後來又和"蒙牛"合作，並且在一段時間之內是蒙牛最大的自然人股東。其他人大都是原"伊利"公司的管理與技術人才。

㈣ 蒙牛 伊利，現在哪個企業賺的錢多哪個企業資金多、人多、規模大。

看看這篇報道
1998年，伊利副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門，在此之前，牛根生主管全國生產經營，業績一直特別出色。牛根生白手起家，受盡老東家伊利的刁難和打壓，硬是在重重圍剿之中殺出一條血路，6年之後，蒙牛的銷售額和市場佔有率超過伊利成為全國第一。

更富戲劇性的是，6年後的今天，鄭俊懷因不義之財鋃鐺入獄，牛根生卻散盡十億財富功成名就！真的是三十年河東，三十年河西！風水輪流轉，冰火兩重天！

這種事，無論中國外國，都非常罕見！

傳奇的背後隱藏了太多的秘密，鄭俊懷何以對輔佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之內憑空打造出蒙牛？6年以來，牛根生及蒙牛上上下下一直對外界三緘其口。
2005年4月7日深夜，內蒙古呼和浩特市和林格爾縣牛根生的家裡，本刊記者陳斌與牛根生徹夜長談，牛根生真情述說，終於一一揭開罩在牛根生及蒙牛身上不為外人所知的秘密。
置之死地 逼上樑山 揭竿而起
本刊獨家揭密：牛根生向鄭俊懷遞交了三次辭呈，前兩次被鄭俊懷勸回.第三次在董事會上遞交辭呈，鄭俊懷說：我並沒有這個意思啊！牛根生說：那我收回這個辭呈！牛根生伸手去拿辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住。
鄭俊懷：伊利有他沒我，有我沒他！
1998年上半年，身為伊利生產經營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，但最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時候，牛根生買把掃帚都要打報告審批。
從某種意義上說，牛根生是當年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業額來自老牛主管的各個事業部。除了業績，牛根生在伊利員工當中的威望，並不比鄭俊懷差，人們對牛根生的信服來源於他的為人之道和人格魅力：一個普通工人得了重病，牛根生第一個捐款，一下子就是1萬元；有段時間，通勤車司機有事，牛根生代勞，一個新工人不認識牛根生，一個勁地向別人誇獎牛根生：新來的胖司機態度真好，讓他停哪就停哪；因為業績突出而獎了一筆錢可以買好車，牛根生摺合成4輛麵包車，分給自己的直接部下；100多萬的年薪，牛根生基本上都分給了自己的員工。
牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神里傳遞出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什麼。如果僅僅是威望和不俗的業績，倒也不至於讓鄭俊懷最終和牛根生反目成仇.記者經過多方走訪之後，最終從幾位既了解伊利又了解蒙牛的老員工那裡得到了真相，鄭俊懷決定和牛根生決裂的導火索在於企業發展戰略的分歧。記者提到這一點的時候，牛根生對此沒有異議。
鄭俊懷的戰略思想是穩中求升，而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進，利用一切可以利用的手段和資源讓伊利超常規成長.但是，鄭俊懷擔心，如果伊利按照牛根生的戰略思想發展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發生的。這時候，鄭俊懷已經下決心讓牛根生出局。當牛根生意識到這一點的時候，他已經很難在伊利施展他的抱負了。
牛根生一共向鄭俊懷遞交了三次辭呈。第一次和第二次，鄭俊懷都說了一些挽留的話：沒有這個意思啊，你誤會了！牛根生只好收回了辭呈。但牛根生發現自己的環境不僅沒有改變，而且越來越惡劣。牛根生第三次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上。牛根生將辭呈放到鄭俊懷的面前，第一次將辭職的事情擺到了桌面上。牛根生對鄭俊懷說：鄭大哥，如果你想讓我離開，我現在就正式辭職，至少不能因為我個人影響企業的發展。鄭俊懷臉色有些難看，但還是說：我並沒有這個意思啊！牛根生接過話，說了一句：那我就收回這個辭呈！當牛根生伸手去拿自己的辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住了辭呈，對牛根生說：你先迴避一下，我們討論討論再做決定！牛根生一離開，很少激動的鄭俊懷突然流著淚對在座的人說：伊利有他沒我，有我沒他！會後，鄭俊懷找牛根生談話，告訴牛根生：你不是想辭職嗎？那我免你的職。我們採取一個過渡的方式，公司安排你到一個大學進修，但是有兩個條件：第一，一定要離開呼和浩特500公里以外；第二，學習時間不能少於兩年。 在伊利待了16年，你的業績很好，員工也很愛戴你，突然不明不白地離開了企業，既不反抗，也不喊屈，你當時真能心平氣和的接受這個現實嗎？記者問。
牛根生皺了皺眉頭，非常動情地說：我當時非常難受，一生當中我非常難受的有那麼三次、兩次，這是其中的一次，幾乎到了欲死的程度。
反思：流放北大，面壁十年圖破壁
與伊利風雨同舟了16載的牛根生就這樣來到了北京大學，整天騎著一輛破自行車穿梭於各個教室之間。當老牛坐在教室里聽課的時候，坐在他旁邊的都是18歲左右的學生，老牛當時已經40歲。我當時也不知道是光榮呢還是可恥？到了北大，人家問你是幹啥的？整天跟一些小姑娘和小夥子坐在一起，看起來不和諧啊。好在我在社科院有一個文憑，當時辦的是教師進修，我就自封了一個 訪問學者 . 訪問學者並不好當，牛根生必須首先化解掉內心的委屈和痛楚，方才可能靜下心來融入到陌生的校園環境當中去。
好在我能想得開，我的歷史上比這么難過的事情多得多。當我也是十八九歲的時候，因為義氣啊仗義啊什麼的在社會上打架，被公安局抓了去，關在看守所里，收審啊，行政拘留啊，3個月，2個月，好在沒有判刑。後來，呼市政法委的領導到蒙牛參觀，其中三分之一我都認識，他們當年都培訓和教育過我啊。牛根生呵呵地笑。
我在20歲之前都經歷過這樣的事情，後來自然變好了，所以從面子上我還是過得去的。正好，我沒有上過名牌大學，所以我當時就好好地享受名牌大學的學習生活。利用這段時間，我做了大量的調查研究，聽了很多經濟學家的課，尋找揣摩自己所不知道的東西，只要自己不知道的我就去學。大學老師怎麼講課？學習的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？ 你坐在北大的教室里聽課的時候，腦子里真的能放下企業嗎？記者不相信老牛過得如此清閑。
放不下啊！我當時聽講的時候都是帶著問題去的。牛根生說。
從伊利開始就跟隨牛根生的一個部下告訴記者：老牛從北大回來之後，無論是看問題的角度或者做事情的方法又比過去成熟了許多。老牛利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式。俗話說，士別三日，當刮目相看。你想想，老牛潛心思考總結了半年，本來就比一般人看得高、想得遠，這一沉澱、升華，思想上得有多大的進步？牛根生在北大學習了一個學期，這個學期對老牛來說，不僅僅是學習，更應該是他反思的過程。面壁十年圖破壁，當他結束學習的時候，蒙牛的草稿或許已經在他的腦中形成了。
無奈：破釜沉舟，置之死地而後生
我這樣的人你們要嗎？1998年年底的一天，已經正式從伊利辭職的牛根生溜達著去了呼和浩特的人才市場，他站在一家公司的招聘櫃台前詢問來招聘的人。你多大了？對方問。40歲。老牛回答。對不起，你這樣的年齡在我們企業屬於安排下崗的一列。對方直言不諱笑著回答。
牛根生也並非真的想通過人才招聘市場找工作，老牛當時的想法，就是想看看如果離開了原來所熟悉的環境，離開了乳業，他的價值還有多少被承認，結果發現從事了多年管理工作的自己在別的企業根本沒人要。別的企業不要不等於老牛找不到好工作，有一家乳品企業得知牛根生辭職之後，老闆馬上找到牛根生，願意出很高的薪酬邀請牛根生加盟。牛根生向對方提出了一個條件：用我老牛的管理經驗和人脈資源入股，讓我成為股東。結果，這個條件把對方嚇跑了。牛根生後來對他的部下說：他們當時覺得我這個要求是痴人說夢！後來有人評價說，這個企業沒有意識到，他牛根生是一台印鈔機。
既然沒有新東家賞識，老牛打算自己做點事情解決生計。牛根生一開始想開一家海鮮大排檔，房子選好了，模式考慮好了，結果是一種無形的力量讓這個計劃難產。直到這個時候，牛根生才意識到，自己雖然離開了伊利，但伊利那種罩在他頭上的陰影並沒有散去。
既然海鮮大排檔做不下去，那麼辦個給別人擦皮鞋的工廠總可以吧？也不行！人家明擺著就是要趕盡殺絕，不想給老牛一條活路.就在這個時候，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業部總經理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經理孫先紅。除了伊利人事和財務的頭，伊利各個事業部的頭都到了牛根生這里。
牛根生想了想自己的困境，然後對他們說：哀兵必勝！既然什麼都不讓我們干，我們就再打造一個伊利！大家起個新名字吧。結果，大家起了一個名字叫蒙牛。
韜光養晦 逆來順受 絕地反擊
本刊獨家揭密：××公司資金扶持××品牌公司，策劃幾十家媒體惡意誹謗蒙牛。公安機關查出之後，當地政府對××公司採取三項懲罰措施：罰款6000萬，公開道歉，下不為例。然後徵求牛根生的意見。除了下不為例，牛根生建議不要實行另外兩項措施。
1999年1月，蒙牛正式注冊成立，名字是蒙牛乳業有限責任公司，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息還在伊利工作的老部下開始一批批地投奔而來，總計有幾百人。牛根生曾經告誡他們不要棄明投暗，面對無市場，無工廠，無奶源的三無環境，沒有人能保證蒙牛一定會有一個光明的未來。但是，老部下們義無返顧地加入了蒙牛的團隊。在蒙牛新的管理團隊當中，牛根生只從外邊請了一個人，那就是伊利原先的黨委副書記盧俊，當時已經調任內蒙古證券委任處長。牛根生曾經對他的部下說過：一切競爭要從設計時開始.盧俊既是黨政內行，又是乳業專家，還是證券方面的高手，牛根生請她來的目的很明確：蒙牛一開始就要做成股份制公司，讓蒙牛有一個健康的開始。
剛過了8個月，1999年8月18日，蒙牛就進行了股份制改造，名字變為內蒙古蒙牛乳業股份有限公司，注冊資本猛增到1398萬元，折股1398萬股，發起人是10個自然人。按照出資額度排序，他們是：牛根生、鄧九強、侯江斌、孫玉斌、邱連軍、楊文俊、孫先紅、盧俊、龐開泰、謝秋旭。其中，鄧九強是呼和浩特市輕工機械有限公司的老闆，給蒙牛提供冰淇淋、牛奶工業設備，後來投奔牛根生成了牛根生的副董事長。謝秋旭是廣東潮州陽天印務有限公司的董事長，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包裝盒的時候，認識了牛根生，並且成為老牛的摯友，後來又和蒙牛合作，並且在一段時間之內是蒙牛最大的自然人股東。其他人大都是原伊利公司的管理與技術人才。
秘密談判，虛擬經營
萬事開頭難！就在呼和浩特市一間53平方米的樓房內，牛根生從家裡搬來了沙發、桌子和床，蒙牛的發展奇跡由此拉開序幕。知己知彼，百戰不殆！牛根生知道自己的短板是無市場，無工廠，無奶源，他也知道自己的長板是人才.跟隨牛根生的這批人原先都是伊利液態奶、冰激凌、策劃營銷的一把手，他們在生產、經營、銷售、市場、原料設備方面在行業內都是頂尖的人才，老牛決定採取虛擬經營的方式，用人才換資源.因為伊利從中作梗，開始虛擬經營的幾次談判被攪黃了，牛根生只好明修棧道，暗渡陳倉. 1999年2月，牛根生經過秘密談判和哈爾濱的一家乳品企業簽訂了合作協議，牛根生派楊文俊等8人全面接管了這家公司。通過他們的管理給這家企業帶來很好的效益的同時，蒙牛產品也由這家工廠新鮮出爐.老牛是個明白人，借雞下蛋只不過是權宜之計！1999年1月到4月，身處呼和浩特的牛根生一邊對遠在哈爾濱工廠的8人團隊遙控指揮，開始生產第一批蒙牛產品，同時搖身一變成了民工頭，在距離呼和浩特和林格爾縣一片比較荒涼的不毛之地上熱火朝天地建起了自己的工廠。
廣告牌被砸，因禍得福
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一覺醒來，呼和浩特市主要街道旁邊的300塊廣告牌全是蒙牛的廣告：向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌！5月1日，就在老百姓討論蒙牛的余熱還沒有結束的時候，48塊蒙牛的廣告牌一夜之間被砸得面目全非。蒙牛的廣告牌被砸反而使得社會關注蒙牛的熱度再次升溫，蒙牛開始變得愈神秘，愈美麗.當時的媒體記者順藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，發現此人竟然是伊利曾經主管生產經營的副總裁牛根生。牛根生不願意接受媒體采訪，但是很願意和記者聊聊，聊的過程，記者發現呼和浩特竟然還有這樣一位極具個性的企業家。
當記者問及牛根生為何被伊利免職時，牛根生回答：君叫臣死，臣不得不死！蒙牛的廣告牌到底是誰砸的？牛根生沒有給出答案，在老牛看來，答案是眾人皆知，但他寧願讓大傢伙心照不宣。
蒙牛到底是誰的企業？牛根生說注冊人不是他，因為環境險惡不允許他出頭露面。
蒙牛是在克隆伊利嗎？牛根生說不是克隆而是補缺，他提到了可口可樂和百事可樂、寶馬和賓士共同競爭卻能發展得更好的例子。
蒙牛能做好嗎？牛根生說：做鞋必須要懷著給自己做鞋子的思想，鞋才能做得好！
韜光養晦，得道多助
煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年初，牛根生雖然隱姓埋名躲在幕後，也沒有逃脫繼續受打壓的命運。競爭對手為了封殺蒙牛，爭奪奶源，蒙牛有的牛奶車半路被截，牛奶被當場倒掉。
為了減少沖突和不必要的麻煩，同時最大限度地保護自己，牛根生很快制定了收奶三不幹政策：凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不幹（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不幹（不收）；凡是跟伊利收購標准、價格不一致的事，蒙牛不幹。
同時，牛根生啟動中國乳都的概念，通過公益廣告的形式打出我們共同的品牌——中國乳都。呼和浩特的口號，在眾多場合提到伊利時都把伊利放在自己的前邊，在所有的口徑上都將內蒙古所有的乳品企業打上一榮俱榮，一損俱損的烙印。這樣做的直接結果是，蒙牛贏得了政府的支持，使自己的命運和內蒙古的經濟發展大局捆綁在一起，抬高競爭對手的同時保護了自己。
牛根生又不是三頭六臂，他就是一天不睡覺，頂多也只有24個小時，他怎麼能夠同時操作這么多事情而又讓陣腳不亂呢？
一個人死了如果還可以重新活一次，那麼第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企業是有可能的。我在做蒙牛之前，養牛、種草、干乳業，我已經做了21年，公司從小到大、從無到有的整個過程我都經歷過。21年之後，我又重新從零開始做乳業，我就回過頭來想過去經歷的那些事情：當時，我每一年都做些什麼事情，現在重新來做，做對的事情能否提高效率？那些曾經犯過的錯誤能否不再犯？這就是熟能生巧、厚積薄發。老牛如是說。
要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少
2003年，伊利為了慶祝股份制創立十周年而舉行了一場聲勢浩大的慶祝活動。令鄭俊懷和所有伊利人沒有想到的是，牛根生不請自去。老牛當場對伊利的員工說了一番至情感人的話：我在伊利幹了16年，在蒙牛才幹了5年。我最好的年華，奉獻給了伊利，在這里流過的淚、淌過的汗、灑過的血，比在蒙牛多得多！所以，要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少。活動結束，牛根生得到了一套茶具，這套茶具如今整整齊齊地擺放在老牛辦公桌對面的茶幾上。或許這證明了老牛對伊利的復雜感情，或許這讓老牛始終要提醒自己些什麼。但是，無論如何，牛根生在伊利的這招情感行動收到了效果，至少是讓那些認識或者不認識牛根生的伊利員工對老牛有了些另外的看法。
要下不為例、永不再犯！
從2003年到2004年，一股來自某些媒體質疑、誹謗蒙牛和牛根生的暗流也逐漸形成，一些地方黑勢力藉助投毒等手段威脅、恐嚇蒙牛的事情也開始接二連三地發生。
此時的蒙牛，已經積聚了足夠的力量，對於這種下三濫手段，就用陽光的辦法對付。公安機關出面，暗流和黑勢力被一一識破、搗毀，相關責任人受到了法律的制裁。其中用虛假新聞誹謗蒙牛的是由一個品牌策劃公司全權負責，調查發現××公司為了扶植這個公司變相訂了600萬的合同金額，誹謗新聞稿件涉及數十家媒體、近百篇稿件。案件查清楚之後，當地政府擬定了對××公司的三項懲罰措施：第一，××公司在新聞媒體上公開向蒙牛道歉，恢復蒙牛名譽；第二，××公司可以出600萬對蒙牛誹謗，其造成的損失至少在這一金額的10倍以上，賠償經濟損失6000萬；第三，××公司要下不為例、永不再犯！
當地政府徵求牛根生的意見，老牛說：草原品牌是一塊，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉損毀的不僅僅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。6000萬也不是一個小數目，蒙牛的員工大部分都是從××公司過來的，就當這6000萬是蒙牛為員工交學費了。第三條，我接受，希望××公司下不為例、永不再犯！老牛有一句座右銘：小勝憑智，大勝靠德，牛根生這樣理解自己的這句座右銘：其實就是 與自己較勁 ！發生任何問題，先從自己身上找原因。因為改變自己容易，改變別人難。假使矛盾雙方的責任各佔50%，那麼，你先從改變自己開始。當你主動改變後，你會發現，對方也會跟著改變，而且這種改變不是同比例的，往往你改變10%後，他會改變30%，真所謂 你敬他一尺，他敬你一丈 .萬一你改變了50%以後，對方還是一點不變，怎麼辦呢？你還是要堅持 與自己較勁 .因為95%的情形不是這樣的。當你無數次地 與自己較勁 後，回頭再看，大數定律的效能就顯現出來了：你通過改變自己而改變了世界！古語雲：哀兵必勝。其實，牛根生非常明白忍是心字頭上一把刀.相對於剛剛起步的蒙牛來說，如果對伊利的封殺舉動正面抵禦甚至以攻對攻，則可能激化矛盾。如果鬧到不可開交，誰會去打一個利稅大戶而幫一個小不點兒呢？以退為進，性格相當血性的老牛其實有大智慧。
知己知彼 奇兵致勝 兵貴神速
獨家揭密：牛根生見到楊利偉的時候，對他說：利偉啊，除了你的爸爸媽媽、你的妻子孩子，你的直系親屬，黨中央和國務院的領導，除了你的團隊和戰友，除了認識你的朋友，在你所不認識的所有陌生人當中，我對你的事情是最關心的……
小區包圍超市，所有產品免費品嘗牛根生知道，在市場上也不能和伊利正面沖突，他將第一個目標定在了深圳。伊利剛剛兵敗於此。伊利採取先打媒體廣告，隨後超市跟進的策略，結果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認准了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的廣告費而無功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利強項當中的弱點，他決定採取另外一套戰術：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語到各個小區門口，橫幅上寫的是來自內蒙古大草原純天然無污染的牛奶、不喝是你的錯，喝了不買是我的錯，蒙牛產品全部都是免費送給居民品嘗。結果，小區的居民一喝不錯，他們到超市的時候就會問，蒙牛的產品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
依靠這招小區包圍超市，所有產品免費品嘗的策略，從1999年開始，蒙牛的產品快速進入北京和上海的市場。從1999年到2001年，伊利的主營業務收入和利潤總額平均每年遞增速度超過40%，2001年主營業務收入突破27億元；蒙牛則以超過300%的速度翻番增長，2001年銷售收入突破7.24億元。
我們就是利樂枕的領導者
2000年，蒙牛的資金還很緊張，牛根生卻突然決定上運奶車桑拿浴車間和閃蒸設備.運奶車桑拿浴車間在國內尚屬首例。奶罐車從奶源基地每向工廠送完一次奶，都要在高壓噴淋設備下進行酸、鹼、蒸汽及開水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。桑拿設備需要300多萬，一年的運行費用也是300多萬。閃蒸工藝，是在百分之百原奶的基礎上再剔除掉一定比例的水分，從而使牛奶的味道更加純正。只不過，每生產一噸牛奶都要比同類不閃蒸的企業少掙300塊錢。結果，就是別人看來多此一舉、增加成本的兩項措施，很快讓蒙牛牛奶的質量在老百姓心目中變得有口皆碑，銷量大幅度提升，有些城市甚至出現了蒙牛奶供不應求的現象。蒙牛少掙了一些錢，但是在質量方面和其它產品拉開了檔次。

㈤ 烏市蒙牛通勤車司機工資

4.5K-6K之間比較多。通勤車司機崗位職責：負責通勤車輛的日常運行服務；負責通勤車輛內外衛生整潔，座椅干凈無灰塵，定期進行車輛消毒及座椅套更換。