四线城市生鲜店客单价多少合适
❶ 北京500平米生鲜超市营业额多少正常
25000。
500平米的生鲜超市，每天的来客数至少要达到500人，按500平米锋汪枝的店配置的商品结构平均客单价最少陵郑应达到50元，所以，每天的营业额至少也要达到25000元才正常银敏。
营业额是指纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售不动产向对方收取的全部价款和价外费用。
❷ 到家VS自提，他们把生鲜“最后一公里”说透了
在2019（第二届）中国生鲜零售大会上，《商逗芹业观察家》邀请永辉云创联合创始人张晓辉、两鲜创始人沈斌、苏宁小店店面运营中心副总经理王琦、绿城超市总经理助理马腾飞共同探寻生鲜“最后一公里”解决方案。
一
到家
商业观察家：在座四家企业都做过到家业务，包括两鲜也在试验前置仓，怎么看到家市场？会有多大市场规模？
张晓辉： 刚刚点我达的分享给了一个数据，到家现在的市场应该占30%多，跟我预期一致，在未来三五年之后可能会达到50%。
沈斌： 我觉得大家在这个数字上面的预期一般都差不多，都是在20%-30%左右。更多是一线二线三线四线市场比例有差别。
可能一二线城市需求更多一些，跟人群对时间的敏感性有很大的关系。所以这个市场也是在这几年当中发生了比较大变化，十年前这个问题不存在的。
王琦 ：其实到家也好，到店也好，苏宁小店都在做，有前置仓也有到店的方式。我觉得一个模式最终可不可以被消费者认可，最主要的还是可不可以盈利，对于资本来讲的话，对企业来讲的话，最终目的还是看是否可以盈利。
在到家业务上面，我始终觉得它的履约成本可能比较影响它盈利的可能性，从全球生鲜零售业态来看，还没有哪一家企业到家业务是超过10%的占比。即便在中国，现在资本驱动，可能在这一两年非常火爆，但未来可能会比现在高出多少？
马腾飞： 其实我是比较看好到家业务的。第一，用户被互联网教育了很多年，已经养成了互联网的消费习惯。第二，随着城市发展，生活节奏加快，便捷性的消费需求将会成为上班族的重要消费形式，到家业务将是消费者的重要选择。第三点，是现在5G一直在推广，那么就是线上购物会更加便捷，对顾客来讲它的顾客体验也会更好。
商业观察家：张总是永辉前置仓到家业务主要负责人，前置仓可不可以覆盖履约成本？永辉前置仓在福州市场份罩指升额大概多少？ 张晓辉： 市场份额不讲了，福州人口大概三四百万样子，目前我们的月活一百多万，那一个家庭里面通常一个或者一个多一点的人下载（我们）APP，(进而可以)推断福州70%-80%的家庭成为我们月活的用户。日活用户也基本上有19万这样的一个数据。
我觉得它（前置仓到家）是新电商，传统电商最大问题是传统物流体系快递体系无法支撑生鲜这个品类，很难想象顺丰帮你去送生鲜。需要新的基础设施才可以提供这样便捷的服务，而互联网用户的生鲜品类即时送达的便捷服务，实际上没有得到很好的满足。
关于成本是否可以覆盖，目前形态下，以及目前的竞争格局下实际上很难的。在未来是会（覆盖的）。
在座的同学有多少听了昨天的分享（生鲜零售大会第一天议程），举手示意。（现场互动后），大部分都听了。昨天所有嘉宾其实可以把他们的观点分成两个方向，一部分是像罗森做便利店和做方便菜的，基本的观点就是80后90后00后成为主要的消费人群，会为了便利选择溢价等等。
另一部分是做自提预订的，他们的观点统一都是便宜才是王道。
但我觉得天下没有完美的商业模式，（既要）丰富的品类匹配需求，优惠的价格还有保障的体系等等，没有哪个卖场或者哪个业态可以同时在四个方面做到极致。
但要想生存下去，必须在某个价值点上面可以做到极致，每个卖场都会在这个价值空间占据一定的位置。而且我觉得这些业态之间也有一个互补的关系。 如果未来十年（人们生活）会越来越好，那么我认为会愿意溢价买便利的人群会越来越多。如果认为未来人们越来越穷，对于价格的敏感就会越来越多，这是我的观点。
商业观察家：两鲜过去做得是B2C生鲜电商业务，最近则在上海试验了前置仓业务，这一块情况如何？可不可以走下去？ 沈斌： 我们试过不同的模型，前置仓是目前在试验的一个方向之一。跟大家分享几点，在试前置仓这个过程当中，我们会发现（B2C与前置仓）有一个天然不同的数据上面的表现，一个是物老客单价的差异，（B2C）天然会比较高，大家比较偏向于是一个囤货型的，一个月会买几次，两到四次。前置仓更多是一个日常型的需求，类似到店这种需求一样，可能两三天购买一次。有一些区域的数据很有意思，有些用户每天或者两到三天就会买一次前置仓的服务，所以客单价往往就比较低。 所以，如果硬要从一个履约成本去覆盖的角度来看，早期其实是不现实的。因为你还是需要培养用户习惯，做一些补贴。但是这两类人群（B2C与前置仓）其实是挺不一样的人群，因为前置仓这个人群它的需求非常刚需，其实是有一定增值空间存在的，所以在定价上面包括将来的这个服务增值方面，有机会做一些变化。
另外就是，我们会发现转化率上面有一些差别。大家都知道淘宝天猫转化率是2到5之间，一般是3到4个点。（垂直类）B2C一般就看你在垂直领域是否可以做得细分，在10到20之间，前置仓的转化率特别奇怪，也是我们最近一直在研究的话题。我们的前置仓转化率会做到接近50%，进来一百个客人，有一半会下单，目的性特别明显，就是养成习惯了。
而且老客非常忠诚，就是百分之百留存的。
我认为这是80后90后00后中间有一部分细分人群，对这个东西（到家）产生的一个刚需。所以我们认为，前置仓不是说服务所有人群，目前只能服务一部分人群，但是这部分人群将来很有可能会养成长期在线下购买的习惯，所以，这个（前置仓）不是一个解决问题的王道，因为零售到最终还是要面向越来越多的客人。
我们认为前置仓是一个比较好的补充方法，尤其像永辉这样有不同业态的企业，我们认为将来不同模式的组合会是一个挺有意思的期待。
商业观察家：前置仓50%的转化挺高的。想请教一下苏宁小店，苏宁在最后一个公里的 探索 上，做了苏宁小店，也做了前置仓，现在正在做到店自提。但给人感觉，目前，前置仓好像已经不是重点了？
王琦： 其实我们一直在思考生鲜，像去年一年开了三千家苏宁小店，今年的话六千多家。这样大规模、大范围覆盖70多个城市去推这样的社区店，要如何经营生鲜，也走了很多弯路。
社区生鲜店在门店现场去卖生鲜，其实大家知道，（行业整体）亏得比较厉害，所以要换一种方式。
后来，我们找了前置仓的方式，但又发现前置仓的话，在最初拉新这个维度，成本还是非常高的，因为是一个暗仓，顾客不知道有这么一个仓，所以我们发现成本投入方面和这个复购产生过程，是很痛苦的。
而且可能上海的话接受度要好一点，全国不同城市有不同的接受程度。前置仓我们现在也在做，包括家乐福每个店，都会变成我们的一个仓。这样的话在双11期间，基本上会有将近400多个仓。
到了今年的4、5月份时，我们开始做菜场这种到店自提的模式。
（那么），如何区分前置仓和菜场（自提）。
我觉得两个维度，第一个在北上广深这样的一二线城市，可能顾客对前置仓的需求，对时间、时效性要求比较高，前置仓会更符合它的一个需求。
但是在三四线城市，（消费者）可能时间比较充足，会追求性价比，要求效率，那可能到店自提就是可以的。
这是从城市维度看，还有一个消费者年龄层维度，刚刚其实大家都讲过，现在电商年轻人比较多一些，对于年轻人来讲，前置仓到家模式更受欢迎。对于中国来讲，买菜的主要群体还是中老年人，那么，这些人可能对于性价比要求特别高，所以，他们可能更喜欢到店自提这么一种方式。 我们一直在摸索，社区团购也在做。对于我个人来讲的话，从我在日本，在中国的20年生鲜从业经历来看，这也是我第一次公开讲，我觉得到店自提这个模式，对于连锁生鲜可能是具体的模式。
商业观察家：绿城超市深耕河南濮阳，按传统市场分级来看，濮阳是四线市场。绿城现在的自提业务做得很好、很热闹，想问一下，在三四线市场，预售自提更好做，还是到家更好做，还是纯到店更好做？ 马腾飞： 我们是从2015年开始孵化到家平台，（作为）到店业务的补充。（到家）生鲜做了30个点（毛利率），综合是25个点左右，现在的平均客单价45块钱左右，每单的毛利润11块5左右。
到店业务为到家业务进行备货，到家平台给门店7个点的分润，就是3块多。我们每单配送费6块9左右，采取外包形式，跟点我达等有过合作，这块大概占（客单价）15个点。因此，到家业务纯利润就是两个点左右。
如果订单不满39块钱，那我们还要收取一定的配送费。综合下来，到家业务平均每单的纯利润2块钱左右，占（客单价）4个多点。
对于到家业务，我们是本着不烧钱，稳步推广的一个目的（做），从履约成本上面来讲，（现在）是微利的一个状态。
（我们认为到家业务）还是可以的，看数据报表，到家业务更倾向于（成为）一种常规形式了，订单量则是大概有规律的，所以（对于到家业务）在精力上，现在没有太多去投入。
预售自提这个模式则还是很火的，大家包括我们之前也受到影响，（目前来看，我们）做预售自提业务的效果真的很不错的。
二
供应链
商业观察家：“最后一公里”解决方案，无论是到家、到店，还是预售自提，在供应链构建层面，有没有差异？这一块，永辉是有发言权的？ 张晓辉： 对，因为我们既有前置仓到家业务，也有到店自提业务，都去尝试了，供应链确实是不一样的。
像刚刚沈总讲的，这几个业态面对的人群是不一样的。其实是这样的，在分成到店和到家的时候，到店还要再分为大卖场、便利店、社区生鲜店，这些不一样的店面对的客群也是不一样的。（所以），这些不一样的店怎么（统一标准化）去做自提？
刚刚王总讲的关于客群这一块内容，我想补充一下，到家的用户是从80后开始的，（但）其实即便是面对老年人，甚至在三线城市开展到家业务，业务的反响是超过预期和想象的。
（所以）最近也在反思，我们讲中老年人，讲家庭妇女，其实也要区分的。他们的消费习惯不完全都是永远买便宜的（东西），（消费习惯不）是没有忠诚度的。（比如）60后可能会不一样，这个中老年人群会对自己好一点，他们的价值观会不一样，（进而）导致行为习惯不一样。
其实三四线城市的到家需求也是很强烈的，（而人们）一旦体验过更便利的生活方式，就很难回到原来不便利的生活方式。习惯手机支付后很难再去适应拿着现金支付这些不太好的体验。
所以，对供应链的要求会有大量的方便（层面需求），
（从城市分级来看），三线城市有没有到家市场？我认为有的，三线城市的可支配收入不一定比别人少，不见得三线城市的人都比一线城市的人勤快。但是会因为不同人群的性格和心理需求，导致对商品的选择有差异。
一个相对有时间，且比较勤快的人会愿意去大超购买（囤货），并自己动手加工。一个相对比较懒散一点的，不管穷一点或者有钱一点，都会喜欢吃方便菜。
未来，我们相信更多用户会愿意为了更美好、更便利的生活付出一点溢价，从而可以更好覆盖（到家业务的）各方面成本。
沈斌：我的认知是，到家、到店，还有自提，它们中间的竞争点不一样。
举个例子，自提这个事我最近也在研究，我发现自提其实更多还是一个成本的优势，是这样的一个考量。
大家知道，生鲜是一个慢慢增长的存量市场，周边人群数量是一个非常稳定的值，所以它的（增量）需求是有限的。
为什么自提会有需求？因为通过预定方式，它可能可以减少一些损耗，（相对到家业务）自提可以减少一些到家成本，（这些）往往对成本有顾虑的一些人群（受用），（他们）可能会优先使用自提服务。
但是如果面对一些习惯到家服务的年轻人，基本上，自提不是一个理想（选择）。我问过很多年轻人，他们连楼下的自提柜都懒得去拿，（所以，对于）到家，我的认知是一个服务的增值，更多是满足那些不想去楼下五百米范围内去自提的一些人（的需求）。
到店是另外一个领域，这是永辉更擅长的地方。面向的人群，包括体验，是一个更深的学问。
从供应链角度来讲，到家和到店其实是一个可以互补的形态。因为从线上订购（到家）而言，它除了满足基本需求外，其实可以拓展到更多的SKU。
在社区形态的店里面，一般一家门店基本上就是一千到两千个SKU之间，有线上的话，这个货架如果经营得好，一般一个生鲜店多一点可以做四千到六千个sku，甚至更多。像大卖场这些可以提供超过一万个SKU，这个可以满足非常长的需求。
所以当这些需求被充分展示出来的时候，线下的这些体验可以带来一些线下流量，低成本的流量。
那到家服务就可以满足用户粘性的需求，所以说供应链这个事，其实我们认为生鲜这些东西都要做好。
商业观察家：苏宁过去在生鲜供应链方面，做了很多布局，对于这个问题怎么看？ 王琦 ：我讲两点，顺着刚刚（大家）所说的，（我认为）到店自提这个方式是最好的，对于前台来讲可能是最好的。
我不否认现场购买和前置仓（的价值），但是（他们）可能是一个补充。
为什么会这么讲？要考虑一个平衡（消费者端与企业端的平衡）。要盈利的话，对于消费者来说，他追求的是高性价比的商品和它的用户体验，对于企业来讲，无非就是说希望我们有更多的利润，要从成本和效率方面入手。
做线下（连锁），最难做的是标准。就是讲的运营端有损耗，需要有标准，需要去陈列，需要去冲销售，（而）到店自提这个模式可以（解决标准难题）。
讲四句话：最好的陈列是没有陈列，最好的标准是没有标准，最好的销售是没有销售，最好的控损是没有损耗。
顾客（线上）下单不需要陈列，（那还）需要跟（门店）员工培训商品属性（等知识）吗，怎么去保鲜、怎么打折，（门店就）不需要标准了。
控损大家一直讲“不卖隔夜肉”，对于自提来说，（就是）没有隔夜菜没有隔夜肉了，都是顾客前一天买，第二天来提。（而）最大的损耗不是当天卖不掉（产生的），（而是）放两天、三天，门店没有把它打折，才会产生这样的损耗。如果（只看）当天销售的话，其实在门店端，几乎就是没有损耗的。
最好的销售是没有销售，这句话怎么讲？
企业销售的是绝对高频的东西，因为（自提）成本很低了，直接可以反哺给顾客。顾客的话只要性价比高，通过口碑可以来购买的。（自提）不需要做过多的宣传。
所以说，对于前台来讲，（到店自提）这种最容易复制，最容易在顾客和企业间找到最好的平衡点。
自提对前台（的要求）可能是最简单的，后台则可能是最复杂的。这是我们做下来，真正感受到的。
因为（做自提的供应链）需要绝对的时效性。
顾客使用到店自提，或者到家服务，对商品的品质要求特别高，这点我们是深有体会。（生鲜商品品质）低的话就是时效性（问题）。消费者21点下单之后，第二天7点就要拿到这个货，企业要完成对商品的打包配送到店，这个对时效性和供应链的要求都非常高。我认为这是最难的一个。
第二就是品质，（线上预售到店自提）要求绝对品质，这跟线下不一样。线下的话是今天要进十公斤货，（供应商）可能给你发了八公斤的货是没有问题的，（两公斤有问题的货被物流拒收）。但顾客是不知道你进几公斤货的。
自提模式如果是这样就不行，顾客今天定的十个商品就必须给十个商品，因为已经签了合同的（消费者前一天支付下了订单），有了契约关系。
如果没有给到合适的商品、品质好的商品，你就是违约，你就要赔款。所以说是很难的。（自提）在前端是最轻的，对后端的话是最难的。
马腾飞 ：在供应链问题上，我接着王总跟沈总的话题讲。
刚刚沈总讲的我非常认同，到家和自提的客户需求是不一样的。可能到家的用户更注重的是一种便利性，对品质也有一定的要求。他们对价格其实并不是很敏感的。
自提的用户更多看中是一个商品的便宜，它看中商品的便宜才愿意去自提。
所以，从供应链这个角度，在商品选品上面，对于到家业务，我们在重视选品的同时，要把握好品质。
对于到店自提的用户，选品上面一方面注重品质，另一方面，在采购上面要做好价格的优势把控。 第二在配送这个环节。
到家业务其实重点是在于配送服务上，因为品质采购做好的话，门店更多就是做好配送服务，比如说我们承诺30分钟可以把商品送到顾客手里。
但对于自提用户，由于自提是预售模式，是在短时间聚集了大量的订单转化到仓库这边，可能要当晚，甚至第二天凌晨把这些商品配送到门店，对物流有很大的考量。
第三点在协同工作。
其实到家业务是一个按部就班的工作，就是采购根据这个门店的正常报货可以满足一些消费者的正常购物需求。
但是自提这一块，像我们做拼团、做预售自提，大概是要提前两周就制定商品计划，过了一周，做这个商品的复盘。在价格上面、采购质量上面有没有（要）变动。
所以说对于这个过程、对于采购、对于企划推广，甚至对物流都有很高的联动效应，我们的员工面临一个紧迫感和压力比较大。
三
终局
商业观察家：最后一个问题，生鲜“最后一公里”的终局是什么？会不会是复合形态，多少家门店配一个前置仓之类的？ 张晓辉： 和到家相反的是到店，不是自提。自提的本质是预售，否则到店自己挑选不好吗？和预售相反的，或者说相对的就是实时。
有多少人想好了明天中午吃什么？预售的本质在于说计划性消费，这种不太符合我们中国人，或者大众的生活习惯。目前主要的卖点就是成本低，因为预售可以带来更低的损耗，把这个利益让利给消费者，给他一个更低的价格。
用户永远会区分不同的人群的，会有一些拿低保的用户，每天买促销的商品。也有一部分用户选择更便利的服务。
我们发现几个业态之间的用户流动基本上会同时的，取决于用户的心情场景。天气好想出门逛逛，不想出门就是累了，要带孩子就是手机上下单了。我觉得更多是一个互补的场景，未来会共同繁荣。
沈斌： 我觉得“最后一公里”这个事本身就是一个新事物。因为之前都是到店，最近才有一个到家的业务，这说明（出现了）一个新需求。
新零售本来就是解决原来传统服务跟不上新的人群需求的这个问题。所以从最后一公里的当下提供的技术解决方案来讲，无非就是谁送得快，还有谁的成本更低。
另外一个点大家要考虑的是，你去陆家嘴开一个水果店试试看，我觉得挂掉的可能性是很大的，因为房租等成本太贵。
所以，这种时候往往是在线上提供一个暗仓（前置仓）、或B2C，从履约成本上面来讲，是更划算的。
跑到四线城市去，人们自由支配的时间非常多，交通也方便，停车也方便，到店因履约成本（低）变成一个很自然选择。
（所以，）不同阶段面对不同人群的时候，应该要综合考虑，它（最后一公里）其实没有一个绝对的点。
但是从现实生活来讲，毕竟到家一定是会抢夺一部分到店需求，（比如）过去到店是100%，到家抢了20%的市场，这是很有可能会发生的，这是线下非常痛苦的一点，尤其在一线城市。
所以说，现在的企业如果要深耕下去，肯定不是单一作战的能力，应该是海陆空的，到店到家都有的。
王琦： 这是很难的一个话题。
我觉得首先肯定有到家这一部分需求。（但）重点还是以门店为中心的，这里面又划出一块，分成到店自提还是到店现场购买。
（目前）全世界可能找不到一家社区生鲜企业，不到一千家门店就可以盈利的。这个就是连锁生鲜可能致命的一点，很难复制，标准化很难。
那么，到店自提可能是解决的一个方式。
讲到用户体验，我讲三种用户体验，我们都有小时候，当我们小学初中特别小学的时候，大家都在8点前吃晚饭，吃晚饭的时候妈妈就会问你，明天吃什么？
这个时候，妈妈可能把它记下来，第二天下班之后采购，（但可能面临缺货），肉没有了，鱼没有了，蔬菜没有了，即便有的话，品质不一定可以保证。 预售自提（则能解决这个问题），手机一两分钟可以解决下单问题，可以保证你明天不管几点只要你在9点之前到店，就可以提到属于你的最新鲜的商品。那这是不是更符合当下O2O互联网的这种生活场景。超市发展到现在有二三十年了，不知道再怎么往前走，这个方式是其中一种替代方式。 第二个场景是相信在座很多人不是跟父母住在一起。那大家担心不担心父母的 健康 ？
如果能给父母在社区小店充一千块钱，就有小店联合全国最优秀的营养师，为你父母单独打造适合你父母的 健康 餐，给你切好洗好，再让父母到店自提，让门店店长每天能看到你的父母，可以交流，或者每天再给父母一杯 养生 茶，固定时间喝一杯 养生 茶。（这样体验会不会更好） 第三种场景就是男人健身，女人美容，或者孕妇老年 养生 餐场景。
这个在线下很难做到，线上的话可以提前定制这个餐，都给你洗好了，回家炒就好了，这个更适合未来。
做生鲜的人一直希望可以真正不止卖单纯的生鲜食材，为什么饭店可以比线下生鲜店卖贵两倍、三倍价钱？我在线下做很多年，天天搬薯仔、卖洋葱，而卖薯仔才挣几块钱？
马腾飞： 我觉得谈不上终局，因为消费者的需求不断发生变化的，可能在十年前，乃至二十年前，根本不了解什么是到家业务和到店自提，因为消费者有了新的需求才会在当下做一个改变。
我们更多是应对不同层级消费者的需求，其实今天丁总（本来生活COO丁秀洪）讲得很好，没有实体店去作为依托的话，线上对于四线城市来讲，是非常难以存活的。无论追求商品品质还是便捷性，还是追求便宜，它的解决方案由我们（门店）去做的。
对于预售自提，我觉得我们做预售自提更多在为消费者做一个生活提案，引导他去尝试不同的生活方式。可能（消费者）之前没有想到，做一个文字介绍类的东西就可能产生消费的冲动。
我觉得最后一公里这一块，要做生鲜店加互联网，无论到店还是自提都要做的，会以实体店为依托，在做好实体店服务的同时，一定要拥抱互联网，既要利用到家的便利性，也要利用预售自提便宜性，满足不同层级消费者的需求。
❸ 想开个谊品生鲜，不知道要投多少钱，前景怎么样
不知道题主坐标在哪里？因为地域和选址是开店成本中非常重要的环节。而对于生鲜商店来说，选址和供应链是最关键的两个因素。这两个因素在开店之初解决好了，其他店面日常管理的问题可以慢慢磨合和学习。以下分析仅供参考，可能各地成本千差万别，但思路春做是可以借鉴的。
先回答第一个问题。开谊品生鲜需要投多少钱？
一. 固定支出
店面租金。谊品生鲜是社区生鲜店，如果你要选址的话，大概率选址应该是在住宅密集区的一楼商铺。就面积来说，16-60平方米皆可开店。如果按照30平方米来算，省会城市衫森洞不同等级住宅区商铺（或者商住两用一楼建筑）在2000-8000/月不等。
雇员工资。社区生鲜店营业时间比较长，一般有12个小时，且一周7天营业，需要轮休。如果按照最低配备3个全职+2个高峰期兼职计算，工资兼社保费用大约在2万元左右。
水电费，如果在住宅区，可以按照居民用水用电计费，会比较便宜，预计每月支出1-2千元。
一次性投入费用，基本的店面装修，冰柜和货架采买，预计2万元。财务上如果保守一点，分1年摊销，大概每月是1千元的费用。
综上，一间30平方米的社区小店，每月固定开支大约2.4-3.1万元。
二. 变动支出
菜品采购，如果按照社区生鲜的定位，大众的肉菜，每天采购1000元左右，月计3万左右。
运输费用，如果谊品生鲜可以供货的话，我建议部分青菜肉类要求供货，而薯仔番茄可以题主自行去批发市场采购。这样预计运输费用大概500-1000元足够了。
菜品损耗按照8%计算，每月2400元。打印打包辅料算300元/月。
综上，小计变动开支3.4万元。合计6万元左右。
然后回答第二个问题，前景如何。一个月固定开支3万，如果每天可以做到2000元的流水，按照客单价35元计算，一天有50-60单成交，毛利率有40-50%，那么一个月可以收支平衡。而做到有钱赚的前提是：
供应链控制得好，每天新鲜肉菜不会多采购坏了，也不会没下班，就没东西卖了。
货品供应价格有优势。不能比题主自己去批发市场拿货贵。
在门店做一些简单加工的小包装。比如豆子剥好，直或枯接卖小包装。煲汤的汤料配好，卖小包装。这样就有较高的附加值，毛利率也比较高。
由于不知道谊品生鲜的供应链品控做得怎么样，如果送货过来的货物新鲜，及时，相对批发市场价格有优势，那么就值得加盟，只要选址不出大问题，盈利还是可期的。而这类加盟式的模式，最难的也是品控了。如果管理很成功，扩张也很快，大概率是可以吸引风投源源不断地进来。只是风投的收益和加盟店的收益并不相关。
结论就是，在选址和供应链不出大问题的前提下，题主应该可以达到盈利。同时，也请题主了解，在这种加盟模式下，平台（谊品生鲜）的成功和前景，并不代表着单店的成功和“钱”景。
❹ 我想开一间小超市
便利店开店入门
1：便利店,便利店指小型的自选式商店[营业面积150平方内],以方便消费者购物为本，服务为主。经营商品以烟酒.食品.粮油.日常生活用品为主。提供消费者就近方便的购物为目的。
2：选址[以人为本]
便利店选址，要以人员集中或流量大的路口。如：车站.学校.厂区.宿舍.住宅小区等。
3：投资预算
房租.装潢.设备.首货.前期广告.备用资金
4：装潢设计
主要室内.室外两大装潢。
室内装潢颜色以清亮淡白为主，显室内清爽明亮。室外装潢以本店主体颜色，体现特色。
装潢时把所有设备.照明设计进去，结合设备货架的摆放，美观实用。
5：设备货架的选购
货架.收款系统设备.监控系统.冷冻冷藏柜.空调等。购买设备要结合空间及装潢设计标准。
6：员工招聘管理培训
门店招聘或中介公司代理招聘。
招聘员工在正式上班前应进行正规的培训，学习产品的陈列.产品介绍.及时补货。
怎样听取顾客的意见.建议，做经营分析。
7：进货
以配送.批发市场.就近批发为主。
如果是加盟连锁，一般总公司配送为主。批发市场产品比较齐全，就近批发主要就是配送方便。
8：产品分类陈列
要做好商品陈列分类，既方便选购又整岩烂凯洁美观。
陈列规律：从下往上从大到小
特殊商品要做到特别陈列，如：烟.高档酒等，做到专柜陈列。
9：商品定价
商品定价是比较重要的一个环节。
一样商品的售价，怎样能让顾客显的实惠而不贵。还要结合周边商店的正常售价。
[具体定价以商店实际为已]
10：开业促销广告宣传
促销商品以日常生活必须商品主销商品为主，价格要显的让顾客觉得真正的实惠。
可以发放特价促销商品广告宣传单，吸引顾客前来购物。
11：日常经营管理
管理和服务是一个店的生存法则。严格管理，热情服务。
保持门面.货架.产品.地面清洁无尘。
货物管理：做到产品质量可靠，不出售劣质.假冒.过期商品。
12：总结
信誉好.服务好.品质好.价格公道
诚实苦干创新求进
三勤：脚勤.嘴勤(说话要甜).手勤
回答者： zzb791028 - 助理 二级 2009-6-2 06:29
修改答复： 关闭 zzb791028，您要修改的答复如下: 积分规则
便利店开店入门
1：便利店,便利店指小型的自选式商店[营业面积150平方内],以方便消费者购物为本，服务为主。经营商品以烟酒.食品.粮油.日常生活用品为主。提供消费者就近方便的购物为目的。
2：选址[以人为本]
便利店选址，要以人员集中或流量大的路口。如：车站.学校.厂区.宿舍.住宅小区等。
3：投资预算
房租.装潢.设备.首货.前期广告.备用资金
4：装潢设计
主要室内.室外两大装潢。
室内装潢颜色以历拆清亮淡白为主，显室内清爽明亮。室外装潢以本店主体颜色，体现特色。
装潢时把所有设备.照明设计进去，结合设备货架的摆放，美观实用。
5：设备货架的选购
货架.收款系统设备.监控系统.冷冻冷藏柜.空调粗唤等。购买设备要结合空间及装潢设计标准。
6：员工招聘管理培训
门店招聘或中介公司代理招聘。
招聘员工在正式上班前应进行正规的培训，学习产品的陈列.产品介绍.及时补货。
怎样听取顾客的意见.建议，做经营分析。
7：进货
以配送.批发市场.就近批发为主。
如果是加盟连锁，一般总公司配送为主。批发市场产品比较齐全，就近批发主要就是配送方便。
8：产品分类陈列
要做好商品陈列分类，既方便选购又整洁美观。
陈列规律：从下往上从大到小
特殊商品要做到特别陈列，如：烟.高档酒等，做到专柜陈列。
9：商品定价
商品定价是比较重要的一个环节。
一样商品的售价，怎样能让顾客显的实惠而不贵。还要结合周边商店的正常售价。
[具体定价以商店实际为已]
10：开业促销广告宣传
促销商品以日常生活必须商品主销商品为主，价格要显的让顾客觉得真正的实惠。
可以发放特价促销商品广告宣传单，吸引顾客前来购物。
11：日常经营管理
管理和服务是一个店的生存法则。严格管理，热情服务。
保持门面.货架.产品.地面清洁无尘。
货物管理：做到产品质量可靠，不出售劣质.假冒.过期商品。
12：总结
信誉好.服务好.品质好.价格公道
诚实苦干创新求进
三勤：脚勤.嘴勤(说话要甜).手勤
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苏家屯我虽然去过好几次，但是和沈阳的人口和消费来比较多少可能差一些，但是总体不会偏差太大。我就说说我的建议吧?
我只知道你看见超市越开越多，但不知道你注意没有，在苏家屯开的超市有没有黄的。这个是最关键的。
其次，开超市是最让人费心的一个行业，没有经验的话，摸爬滚打，1年内不会见起色，你会发现这里事特别多。找个加盟的会省去很多繁琐的事，但是呢，加盟不仅每年都有高额的加盟费，而且，其货源的上价和你自己的进货价也有相当一部分的差距。
如果你想开超市，我建议先在超市干一段时间，了解其情况才能自己开店。就好比股票一样，一看别人赚钱了，结果都去买了，那种白痴满大街都是，以为钱是白给你的。结果怎么样？什么叫股票可能他们都不清楚，就知道买卖就能赚钱？
话题叉太远了，回过头来讲，一个新兴行业，只有最先做的人才会赚大钱，当这个行业都知道赚钱的时候，那么它就再也不是容易赚钱的行业了。这点你一定要记住！在沈阳，单独我家这一片，就已经开过N个超市了，一般超市能坚持住3年的，就算成功了。但是超市的寿命最多为一年，一年内肯定是赔钱的，这需要你有足够的资金来维持，或者需要绝佳的地理位址，来帮助你薄利多销。开超市最重要的2点，一个是进货价，一个是位置。乃是决定你存亡的关键！
简单的说，我不建议你开超市，因为很多人都做它，他已经不再赚钱了，而且特别费心，还没有开饭店强呢。你可以蹲在一家超市门口一天，看他的流量，假如一个人能给超市带来3角钱利润的话，那么这个超市一天能走进来多少人？其实超市真的是利润很薄的。就得靠人流支撑。这些收入在减去每天的水电，税收，加盟费，员工开支，租房...最关键的是货源，第一批进货以后，那些货的成本很高，而且你想想要进来多少人才能把这些上货赚回来？上货一旦卖出，你必须马上进货，在你的钱还都是物品的时候，你是否有充足的资金来弥补进货？超市的问题太多了，我这说了这么多，也只说了比九牛一毛还少的内容。就算你成功的把店面经营起来，你一个月也剩余不了多少钱，而且死累。太累心。你知道超市为何要24小时开店吗？你真以为他们是为了服务才这样的？那是因为开12小时赚不回来成本，所以才把时间延迟到24小时，靠夜间的少数消费来挽回损失的。看你开个店还得要你家里人来投资，而且你还没有经验，劝你三思，把前方的道路探明了再走也不迟。
一、超市理货员配置：38平方／1人
这是有根据的！但是现在基本都是50平方／1人
再少了劳动强度会很大！！！
二、5000多单品需要多大营业面积？
正常超市200平方能容纳5000个以上单品!
“孕婴幼”用品超市应该空间稍微大一些!
起码要有休息的地方,理想面积应该300平方吧!
三、开一家小型超市，请问200平方的需要多少消费人群，日销售额大概能有多少才能保本，
这个问题需要反过来推算！
首先推算出你的月平均费用和日平均费用！
费用一般包括：房费，人员开资，税费，水电费等．
然后调查一下当地的毛利情况，一般在10％--15％之间．
用日平均费用除以毛利，就是你的日销售的损益平衡点！
例如：房费5000元，人员开资5000元，税费1000元，水电费1000元,
月费用1.2万元，日费用400元，毛利按12％计算，
损益平衡点＝400/12％＝3333元
也就是说每天要销售3333元才能保平！！！
如果消费水平一般，200平方的店客单价只能在15元左右！
3333元/15元＝222人！！每天客单量最少在222人以上！
如果按顾客7天来店一次，那么需要辐射1555户居民！！！
才能保本！！！
四、损益平衡点的算法，记住经典管理会计公式：P=px-bx-a 就碰到什么都不怕了。
P是利润 p 是销售单价 x是销售量 b是单位变动成本 a是固定成本。
也就是利润P=销售收入px-变动成本总额bx-固定成本总额a。
损益平衡点就是当P利润等于0时的销售量x或者销售额px，所以 损益平衡点销售量x=a/(p-b)
损益平衡点销售额为px。理解量本利分析首先你要弄清管理会计对成本的分类：固定成本、变动成本。
人事成本的算法理解为：人员总费用/销售额 的比例 即个人创造劳动效益.
业绩同期增长率为：（今年的某月销售-去年某月销售）/去年某月销售
❺ 如何打破线下流量瓶颈三四线城市实体门店的生存之道
随着气温的下降，各地又开始出现零星的新增病例。 刚刚才缓过来的线下实体商家，再次回想起被疫情支配的恐惧。
其实哪怕没有疫情，过去几年实体门店的日子也并不好过。因为线上的冲击，流量下滑一直是线下店的头号难题，虽然这两年线下又开始出现一些大流量的业态创新，但其中很少有小玩家们可以斡旋的余地。
“如果用烧钱的模式到线上去拼流量李橡，你每接一单就亏一单，这样做就是自取灭亡。但你不做可能一单都没有，这个时候我们应该怎么办？”
在新浪潮品牌俱乐部近期的会员活动中，斑马家摄影创始人李建慕结合自身的操盘案例，从思维到方法论，深度分享了实体门店破局线下流量瓶颈的路径。
李建慕在摄影行业从业20年，连续创立过10多个摄影机构，具有非常丰富的二、三、四线城市实体门店引流拓客的实战经验。斑马家摄影两年半在四线城市市占率从0做到75%，并总结出了一套独特的门店社群实操方法论。
以下截取部分精彩内容，与大家共享！
分享 李建慕
整理 肖 龙
我个人一直都是在做实体店，这两年也遇到了线上流量的冲击，所以今天的主题叫： 移动互联网时代，三四线城市实体门店如何破局流量瓶颈。
其实就是把我们门店的实际打法和破解问题的思路分享给大家，希望能带来一些思考。
首先，实体门店面临线上的冲击，这是客观事实，而且在三四线城市特别明显，为什么？
10年前我们开店，首先要解决的就是店铺问题。除非你是从开发商、物业拿到一手店铺，否则都需要非常高的转让费。
在三四线城市，一个500到800平的店铺，转让费就要20万，甚至更高。而且每开一家店都要面临这个问题，我们最高付过80万的转让费。
但最近5年，我们开新店的时候发现转让费逐渐消失了。 空店铺越来越多，甚至能租到免租两三年的店铺，很多顶级的商业综合体，店铺换手率也特别高。
说明什么问题？线下流量没有了，店铺已经租不出去了。
所以5年前我们就在思考，行业如何继续做下去？是不是市场真的萎缩了？其实不是，就只是流量问题而已。到底如何解决？这就是今晚我要跟大家分享的。
我做摄影行业20年， 前面15年只要开店就会有业绩，不需要太多的推广或者运营，就会有大量的客户进店。
但客户的消费习惯已经改变了，特别是在2015年之后，大量的客户已经不在马路上了，而是在手机里。
这件事情大家也都知道，但渠道成本太高了。 因为线上渠道的流量是固定的，我们在线上做付费流量，永远也竞争不过头部企业，他们可以把流量成本抬得很高，但我们不行。
讲一个很真实的案哪做旁例，像我们在三四线城市运营的这种实体店，一些有资本后台的“航空母舰型”公司，为了拿到精准的客资，可以把一个客资的成本抬高到2000元。
只是一个名字、一个电话，成本2000块，这对我们来说是不敢想象的。
你怎么跟它竞争？ 如果用烧钱的模式在渠道上去跟它拼流量，你每接一单，就亏一单，这样做就是自取灭亡，最后死的一定是你。
这个时候我们应该怎么办？如果我真的放弃了这个渠道，我还有没有更多的渠道来获取客户？一定可以的。
因为回归到实体经营中，其实最大的成本并不是营销成本，而是店租和人工成本。
所以我们不要去跟这些互联网企业竞争，实体门店最核心的意义是什么？是客户的体验和粘度。 互联网、电商的运营模式是看不到够不着的，胡携特别是对我们这种高客单价的行业，门店就是最好的信任背书。
做好门店服务才是我们生存的根本。这个时候你会发现，成交的客户身边一定有潜在客户，这是我们不去拼渠道流量也能解决客户到店的关键。
之前我们的销售团队在遇到客户之后，第一反应就是如何成交，这是一个恒定的成交思维。
实体店最现实的问题就是只看成交、结果和业绩，它跟很多行业不一样，比如互联网行业可能需要的是数据、下载量、注册量、会员数。
但对实体门店来说，传统运营模式就是要成交，而且最好是遇到客户第一时间就成交。
我觉得这样不好，既然客户是同一群人，而且现在有那么多强社交关系的工具，那为什么我不先找到潜在客户呢？至于这个客户能不能成交先放一边，我们先解决传播和裂变，其实就是潜在客户的问题。
因为一上来就要成交，客户会产生抗拒心理，而且市场是有竞争的，我们也不可能做到100%的成交率。 如果这个顾客流失了，我不光流失了这一单，他背后潜在的整个客群也都流失了。
这就跳出了原来的成交思维，产生了一个新的叫流量思维的概念。
我们遇到一个顾客，先不考虑要不要成交，而是让他变成一个传播和裂变的渠道口，把他身边的潜在客户用礼包爆款的方式去做一个拼团裂变。
这个动作发生之后，你会发现一个质的变化。 如果成交率不变，当流量从原来一个月100个客资变成700到800个客资的时候，你的增长就出来了。
同样的，第二个思维的转变是要从产品思维到客户思维。
在接触顾客的过程中，一定不说我们产品有多好。 因为对于宝妈来说，儿童摄影只是一个非常低频的场景，她还有各种各样的 健康 教育、 娱乐 、休闲、亲子关系的需求。
所以我们会整合产业链上很多友商的东西来对接给宝妈，在这样的模式下，你会发现客户跟你的之间的粘度瞬间就产生了。
这其实跟我要说的第三点： 从品质思维到价值思维，是连在一起的。从我们的产品有多好，拍照多么好，变成我们能给宝妈、潜在客户提供什么样的价值。
因为拍照本身对于宝妈来说，并不是刚需品。所以我们的逻辑是跟客户产生更多价值的时候，让她把周围的潜在客户也拉过来。
因为人以群分，宝妈身边一定有宝妈，这是必然的。 当你的孩子进入一个圈子以后，从幼儿园开始，你会认识很多跟你年龄层一样的人，这个圈层是很重要的。
当我们把圈层打通以后，你会发现由这个宝妈跟你建立的这种关系、这个群，会把她身边更多的宝妈、有孩子的家庭拉到一起。为什么？因为我们没有跟顾客一直在销售我们的产品，而是在做价值输出
这个价值输出是非常有意义的， 因为对于宝妈来说，孩子的 健康 、安全、快乐等等有太多的需求。
她在跟我们接触的时候，会发现这家儿童摄影不光能拍照，还能提供很多早教、游乐的东西。而且我们没有把这部分去做变现，完全是基于价值输出，通过接友商来建立，所以宝妈的价值感会非常强烈。
这个时候你会发现， 其实你是不缺客户的，有太多的宝妈会帮我们去做传播和裂变。
其实跟用户互动这个问题，很多传统门店会喜欢做线下沙龙。
但现在的消费者都很懒，能在线上解决的一定不会去线下。 所以大家千万不要做太多线下的东西，它能解决一部分问题吗？能，但同时也没有办法做大流量。
所以我们所有的互动都是在线上解决，具体一点就是社群。为什么不用企业微信、小程序？因为消费者会非常抗拒这种带有营销属性的工具，她们更多地还是希望跟一个有血有肉有 情感 的、真实的人在打交道。
这个人的存在是非常重要的，价值的输出也是通过这一点。
在这个过程中，我们所有的社群都是由一个客户去裂变他周围的人脉出来的，基本在四五十人以内，不会超过这个上限，为什么？
第一，群的人数多了，你筛选的精度就下来了。
第二，群的人数越多，垃圾信息也越多。
第三，一旦某个微信群出问题，扩散范围小，对于品牌的负面伤害是最小化的。
这几年在个人微信号和微信群方面，我们一直在研究和生根，这里面有太多的细节，团队也走过很多弯路，所以接下来我会花更多的时间来讲社群的实操。
早期的时候，我们每次都希望拉一个500人的大群，后来就发现一个问题，参与互动的人永远只有那几个，甚至90%的人连红包都不抢，为什么？
因为太吵了，表面上看是500人的群，里面有450个人都设置免打扰。对于这个群来说，这450个人就是死粉，因为他看不到。
所以我们不追求群人数的多少，而是这个群的有效性，活跃粉丝是核心。什么叫活跃粉丝？很简单， 你发个红包试试，如果群超过300人，你发100个红包进去，在5-6分钟之内抢不完的，那基本上就是死群。
我们所有群要求不超过50个人，这50个人里面大概有10%的有效潜在客户，就已经超值了。也就是说，50个人里面只要有5个是对我们感兴趣的，就完成了1:5的传播和裂变，这是最核心的部分。
反过来讲，我们实体门店为什么要做社群？核心就是为了打造私域流量。 就像我跟团队去讲，如果流量是公域的，谁都可以伸手去抓，你用网去下的时候，别人可能用电在打，甚至还有撒药的，最后再来一个抽水机，你怎么玩？
私域流量的逻辑是什么？ 我自己修一个鱼塘，按照我们的节奏和市场去做营销。 就像我们做摄影行业，就算服务再好，品牌力再强，他也不可能每个月来拍照。
所以你要养客户，要输出价值，不是说今天我要去拿客人了，才去搞促销、做市场。如果你平时跟客人没有互动和链接，他对你的品牌印象是你只会做活动，只想掏我口袋里的钱。
尤其是摄影、教育、产康这些大品类，都不是刚需，没有人必须要去消费。 怎么办？无非就是价值输出，而且一定是在没有做营销的时候，做价值和品牌输出，不然用户第一反应就是你在做包装。
所以我们做了几千个群来建私域：
第一，客观地讲，我不知道客户什么时候想拍照，因为这不是刚需，没法去做精准；
第二，要做一个有品牌力的公司，就不能去频繁地促销客户；
第三，对客户来说，在这个群里他是一定安全的，没有人被频繁地吵到，没有垃圾信息也没有广告。
因为群里的人几乎都是客户分享和裂变出来的，他能分享裂变的一定是他身边的熟人。
所以门店的私域流量，解决的是什么问题？做门店有一个最原始的逻辑就是客户半径，儿童摄影半径5-10公里，婚纱摄影可能20-30公里。
怎么把这个半径内的客户全覆盖？这个很重要。我们的方法就是让客户帮我完成。它的好处就是没有成本，群不要成本，客户去做裂变也不需要成本。
我用一个非常低的运营成本修了几千个鱼塘， 每个鱼塘里的鱼都不多，但这些鱼之间的关系都很好，这是非常重要的一点。
这里面的核心是什么？其实是微信。
微信和其他所有的社交工具最大的区别就是强关系属性，微信里的一定是你之前发生过关联的人。 强关系属性解决了什么问题？信任感的问题，我们跟客户能成交最重要的事情就是信任感。
前面提到的爆款拼团，就是为了和这些潜在客户发生成交的关系，这个成交可能只是19.9或者99，但这个不重要，重要的是他发生了付费。
这个付费解决了什么问题？
第一，筛选客户。 他一定是本地人，因为我们是做实体门店的，他一定是我的客户群范围之内的，不然你再优惠，品牌力、东西再好，他也不会付款，因为他来不了。
第二，确认信任感的关系。 他能给你付款，哪怕是一个小金额的支付，至少说明他是相信你的。通过小金额的成交把他引流到店，就有机会建立后面更大的信任感。
所以线上成交的价值不是结果，是传播和裂变。
我们儿童摄影这个板块，三四线城市的门店客单价均价是1500块，这个价格如果在线上去做陌生客户的成交，以我们团队这几年下来积累的经验，成交率就是3%-8%，意味着我90%以上的客资会浪费掉。
他不成交是什么原因，是没有需求吗？显然不是，没有需求他一定不会找你。
所以后来我们就调整了线上成交的模型，把线上的单价从1500调整到99之后，成交率一下子涨到了58%。
顾客真的只有99的需求吗？ 客户在做购买决策的时候，安全感是第一位，这个安全感不是靠话术或者产品能解决的。 99就是一个非常有诱惑力的价格，哪怕这个产品有问题，我最后损失的也只是99。
这个动作做完之后，我们快速地让他去做品牌裂变。当她有这个需求的时候，她身边的人会不会一样有，只不过比例问题。
这里面要有利益驱动，你让她花99能得到一个599的内容，她当然愿意帮你去做传播和拼团。 但我们的逻辑不是分销，客户是没有提成的。
我经常强调我们要通过价值塑造去做裂变，一定不能做成微商的分销模式。大多数顾客其实都不想让朋友知道，她在拿朋友赚钱。
而且我们是实体店，更在意的是品牌，也没有办法去做那么大的基数。
一旦做成分销模式，就是死路一条，你会发现做着做着就做不下去了，因为你的客户覆盖是有限的，不管怎么裂变，也不可能做到微商这样的模型。
所以实体店千万不要把客户当成微商，去做分销。
当客户裂变完成了，二次的拼团成交也完成了，最后要做的就是把这些线上付费的客户，再邀约进店，做深度的客单价提升，好不好做呢？当然非常好做。
所以整个流程什么是核心？传播和裂变。最后成交反而变成整件事情最弱的一个点，这就是我们说的成交是结果，不是目的。
接下来再给大家讲讲团队绩效和执行层面的事情。
可能传统实体门店的管理者，更在意的是数据量化，当然也很重要，但执行层面的核心是什么？是流量思维。 你做这件事情的目的是抓流量，跟业绩没关系，业绩是最后的结果，它不是你的目标。
如果在社群裂变里面，你拿业绩当结果，这件事情又会走入歧途。因为当你以业绩为导向的时候，执行层面的很多做法就会变形。
我们也踩过很多坑，在整个推进的过程中，不断调整社群板块落地的 KPI和绩效。今天在做我们斑马家团队新品牌的时候，又做了一些精进：
第一，量化指标是什么？是裂变的效率。 这是我们的一把手工程，也就是店长负责制，裂变的社群量、有效活跃的社群量、通过活跃群完成的新粉导入量等等，都是店长的核心指标。
第二，专人专项负责制。 我们有专门的线上客服专人负责对接，这些群一定是专人，不能让销售或者售后来兼职做这件事，兼职一定落不了地。
第三，执行层面的标准化，包括话术、文案、品宣。 这样才有效率，我们现在斑马家团队大概有4400多个群，基本上就两个号在维护，因为所有的东西都是标准化的。
很多友商问我，说你是不是经常群发？我说没有，我们的群80%的时间是非常安静的，群内的互动并不频繁，一周也就1-2次。这些互动的内容都是标准化的，而且一定是客户感兴趣的高价值输出。
什么叫高价值输出？很简单，我们会找很多友商来互动，通过他们来做一些更低门槛的东西给粉丝。 因为这些友商的实体门店也缺流量，我们有这么多的客户群体，高价值输出就是把我自己当成一个平台了。
但我也不收友商的钱，这样特别是复购率高、缺流量的商家都愿意跟我们合作。现在的频率大概就是每个月2-3次，基本都是亲子类产业链的商家和高频的服务机构，比如 汽车 、美容这些行业。
做这些东西目的是什么？保持跟客户的联动。当这些东西被做成标准化之后，你会发现管理一件是很容易的事情，我们维护这些社群的两个号，其实是一个人在做。
很多友商也跟我交流，说这个东西到底应该怎么做？很简单并不复杂，今天我们单一品牌4000多个群，都是从一个群两个群做出来的。
所以你想做这个体系，就是要从每一个客人开始做，你想把这件事情做好，只有我们当老大的在一线去生根，你要知道客户真实的想法是什么，团队真实的想法是什么。
如果你只听员工的汇报，这个事情一定会变形，我们刚开始的200个群，每个群里都有我。当然现在已经很标准了，新人来也很容易去上手。
另外就是数据复盘，我们门店要日复盘、周复盘，最后店长还要拿数据来跟公司做月复盘。我们所有的话术、文案、品宣，包括拉群、裂变的策略，都是这样一点一点精进出来的。
最后还有所有社群客户的点对点回访体系。
我经常说的一个逻辑，客单价1500和客单价99，这两类顾客哪一个的客户体验感更容易打造一些？显然是99的客户，这些客户其实是非常重要的，因为他是底层的客户基数。
我们的运营团队要追求最大化市场占有率，一定是做基数的，也就是做流量。 所以为什么我们要做一个爆款或者说低价引流的策略，就是为了更好地去打造客户的体验感。
超越客户期望值的体验感，是要你去塑造出来的， 他花了99，你让他得到的是1000块钱的服务标准和服务体验，这个口碑传播的力量是不一样的。
其实跟互联网电商的竞争一样，为什么有人买京东的单？因为客户体验好，我们整个集团每年在京东上要上百万的采购量，可能淘宝、拼多多更便宜，但这东西买回来，万一有问题你找谁解决？
在今天的移动互联网时代，社交电商、社群营销，当太多的互联网营销模块出现的时候， 实体门店只要抓住问题的核心，一样能解决问题，而且门槛很低，并不复杂。
当你把所有的问题解决了，你就会发现其实实体门店并不是特别难。
Q：从99到1500的上升逻辑是什么？需要团队和供应链做出什么改变？
李建慕： 从99到1500的价格递进，99%的人都能接受。
那为什么直接1500客户不买单，是没有需求吗？显然不是，客户是有需求的，只是需求没有那么强烈。 一个不强烈的需求，你给他一个很高的价格，他会觉得这不是刚需或者不相信你。
99元的逻辑是我先让你体验，因为我们做的是专业的东西，能够让顾客立竿见影地看到变化。
在没有接受服务流程的前提下，你给他看的是之前的产品，别人家孩子的照片是没有代入感的，他就觉得你在包装和销售。
如果价格99让他先来拍，当他看到自己孩子拍照片的时候，这个客观感受是非常真实的，这个时候你再让他为一个更大的价值买单，是不是容易多了？
当然供应链、产品线是肯定不一样的， 99和1500的产品不可能一模一样。比如99可能给他的是5张，但是1500给他100张。
当这个照片是别人的时候，5张和100张对于客户来说，是没有区别的。但自己的孩子在拍照的时候，5张和100张差距很大，这就是客户的心理。
Q：建立社群和朋友圈信任感的核心是什么？如何平衡？
李建慕： 其实很简单，你一定要把客户当朋友。 我经常跟团队强调，如果你把客户当成销售对象，这件事情永远不可能平衡，因为客户永远都是一个心态，你想营销我。
所以我们在所有社群做价值输出的时候，都不带有任何的利益输出，因为只要你带了，客户一定会知道，我们甚至可以把跟友商签的合约在客户群里去公示。
这是你私家的鱼塘，多撒点料，少做营销，因为这里面除了你，没有人会做营销。 客户一旦有需求，一定会在群里跳出来，说你们家的照片怎么拍、最近有没有活动等等。
Q：低频产品如果用低价拼团的形式，如何提高客户复购率，最终达到盈利？
李建慕： 很简单，塑造客户预期值。
摄影行业确实很低频，婚纱摄影更低频，但婚纱摄影行业我不会用低价引流，因为没办法，它是一次性消费。但是我们一定会设计很多产品线，让他对产品有个预期值。
当他花99得到一个500元东西的时候，他一定会想如果花1000块钱，会不会得到一个5000甚至更大价值的东西，这就是人性思考问题的逻辑。
那产康和儿童摄影的板块用什么模式？也就是你说的，低价拼团进来的客户怎么提高复购？充值，就是传统的预售做会员。
这个模型对于我们低频的产品来说特别重要， 比如儿童摄影，我们现在客单价是1500，但有30%的客人会充值到5000、8000甚至10000。
为什么？就是因为我们前面大篇幅讲的整个成交模型，以及塑造预期值的产品。
高频的东西大家消费的时候一定会有一个预算，但低频的不是。 比如装修，所有人装修都会超预算，就是因为预期值的塑造，当他对未来有更多的期望，希望得到更好的效果，就一定会是这样一个结果。
❻ 在广州800户的小区开个生鲜超市，房租两万，200方除了我们夫妻两人，还请两人，一天营业额能多少，
我不在广州不过在河南做了几年大型超市。
根据你说的大概情况可以估算一下：20000房租+4个人人工每人平均3500-4000算吧=15000大概，也就是说，你每月固定的费用 35000左右， 此外还要加上，水电，损耗等费用，这个看你店内的设施（冷柜，生鲜灯等等）和日常管理来定，现在不好说~
平均估算下来，你每天的营业额在1500以上才可以做到盈利，
你问一天 能 卖多少，这个真不好说，这个要根据你的店面规化，货品摆放宴乱漏与质量和店内活动与管理来决定的，并不是说同样的条件就只能固定的营业收入，你们一天能3000，有些人可以做到5000/8000 ，肯定是不同的。
根据你说的情况，我感觉情况还是比较乐观的，你们这个规模，平均3-5千是正常水平，
见意多学多陪凯看，阵列正齐合理，加强管理，多做活动，搞好宣传，降低损耗晌烂~ 前景还是比较乐观的~