店长放权一般多少合适

Ⅰ 茶叶店店长干股给多少

干股的份额一般由企业实际控制人给出，一般在20%以内。
干股的持有者，在企业里没有股份，只有分红权。获得干股的人大多是企业的管理层、技术人员、企业外部人员。一般在20%以内。
茶叶店店长职责：
1、负责门店管理，包括商品的进、销、存、补、退、验收、陈列、防损、盘点、门店往来账务管理等；
2、负责根据门店业绩指标制定实施计划，并分解执行；
3、负责门店人员管理及培养；
4、负责客户关系的维护、优化、开发；
5、完成上级领导交办的其他任务。

Ⅱ 店长管理分红多少合适

这要根据你的成本来分。你的店的利润除去开销，看看能剩余多少。个人建议，尽量能给店长多开就多开。因为店长赚的多了，你赚的也会更多。建议在分配时候，结合任务量走。没完成任务怎么分，完成任务怎么分，超额完成怎么分，才能调动员工积极性，也可以按业绩分红，业绩高分多业绩低分少。
分红是股份公司在赢利中每年按股票份额的一定比例支付给投资者的红利。是上市公司对股东的投资回报。分红是将当年的收益，在按规定提取法定公积金、公益金等项目后向股东发放，是股东收益的一种方式。通常股东得到分红后会继续投资该企业达到复利的作用。普通股可以享受分红，而优先股一般不享受分红。股份公司只有在获得利润时才能分配红利。
拓展资料：
1、分红，亦称利润分享，即分配红利的简称。1899年在巴黎举行的“国际分红会议”中指出：“分红是指企业单位提拔一定比例的盈利，分配给该企业单位一般被雇员工的报酬，此种报酬按自由协约的计划，事先订定提拔的比率；比例一经决定，即不得由雇主变更”。美国芝加哥大学罗勃·桑纳德教授对分红定义为：“所谓分红，简言之，是指受雇员工在其正常薪资之外，分配一部分雇主所得的利润而言”。
2、“辞海”对分红的解释为：“企业团体于每届决算时，由盈余中提出一部分分配于使用人或劳动者，谓之分红，亦称花红，含有奖励劳动补助工资之意”。陆光先生亦有类似的定义：“雇主为通过人性合作，提高生产，降低成本，因而根据一项自由的合约，将事业单位获得的利润，依照事先订定的比率，与被雇人共享”。此外李善勐先生所作的定义为：“一个经营业务的公司，于经济繁荣的年度中，获得盈利，在净得中提出一部分分配给员工，谓之分红”。又杜功璧先生亦曾指出：“公司每营业年度终了，经过决算，如有盈余，通例先缴纳营利事业所得税，提存法定盈余公积，提列定率股息后，余数即为股息及红利，是股东出资的报酬，若让出若干嘉惠员工，即系分红。”
3、在台湾公司法规定，公司无盈余时，不得分派股息及红利。但法定盈余公积已超过资本总额50%时，或于有盈余的年度所提存的盈余公积，有超过该盈余 20%数额者，公司为维持股票的价格，得以其超过部分派充股息及红利。由此可知分配红利的限制。

Ⅲ 优秀的店长需要什么样的素质

优秀店长应具备的基本素质 来源:中国店长信息网
一,全面的管理才能

1.培育下属的能力

一个成功的店长,培育员工就是提高工作效率.店长身为教导者,应是下属的"师傅"和"老师",应能发现下属是否能力不足,从而帮助他成长与努力向上,组织``带领下属达成既定目标,从而促使下属提升业绩,让下属能力发挥到极限.

2.销售管理能力

店长身为管理者,要带领全店员工,让全提店员心服口服的接受指挥,最好能做到样样都干,样样都比人家干得好,如此才能获得员工的钦佩.(适当的放权,相信员工能力也不错)

3.善于判断的能力

敏锐的判断力来自于勇于不断的实践,一名优秀的店长不但需要具备在关键时刻敢于做出判断的能力,而且要判断准确.

4.自我拓展的能力

店长承担着培训和指导员工的职责,需要不断的丰富自己的专业知识,不断提高自身的业务能力,留意自己身边的每一件事,并善于从中学习和提高.

5.业务改善的能力

优秀店长还要善于帮助所有员工共同改善工作状态,提高业务操作水平,带动大家共同创造良好的销售业绩

二.良好的沟通技巧

一>与下属保持良好的沟通

1.注意下属的身心健康,注意观察每个人的表情.每天要保持和下属有一次交流,毕店前慰劳大家的辛苦.

2.对公司下达的各项通知与任务要传达清楚,并保证下属正确理解,以免因误解造成失误.

3.对有不良情绪或困难的下属,要重视沟通,倾听意见,尽量帮助下属解决实际问题,避免不良情绪影响到整个团队的工作.

4,维持工作岗位上的自主秩序,当工作伙伴有困难时必须相互帮助,建立同事之间的默契

二>与上司保持良好的沟通

1,努力理解上司的意图

2.服从上司的指示和安排,否则,一定要清楚的对上司说明理由

三>与顾客进行有效地沟通

1,经常站在顾客的立场上反省自己和下属的工作

2.经常向顾客征询意见.通报商品信息

3,妥善处理顾客的不满和抱怨

四>沟通中的注意事项

1,站在对方的立场考虑问题,设身处地的为对方考虑着想

2,自我约束,控制自己的情绪,不要感情用事,处理好人际关系

3,对自己的工作要有责任感并认真完成,不回避责任,认真负责的态度,才是获得下属合作的保证

4,尊重他人的想法并理解他,接受别人的忠告并认真反省

5,不在背后议论和中伤他人,下属有错误或疑点直接当面沟通(视情况是否需要个别谈话)

6,公私分明,不惨杂个人恩怨

7,任何情况下要信守诺言

8,再亲密的关系,也不要忘记礼貌

9,多发现同事的优点,不要听信恶意中伤同事的话

10,经常检讨自己,发现缺点,设法改进

11,始终保持自身的良好形象,包括服装,语言,表情和动作

顶一下(3)60%踩一下(2)40%

Ⅳ 早教机构的老板如何给店长放权

摘要 老板如果认为员工做的比较优势，工作特别突出的话，可以考虑让他做店长的，一般是当着所有的店员宣布。

Ⅳ 如何放心请一个专业服装店的店长 ，我应该给他什么权利，薪资给多少！

首先合同肯定是要有的，用工合同不能少，既然是店长权限就应该放的宽些，至于能放到哪，我个人建议是除进货渠道和进货价之外都基本上都能给的，你既然进销存有系统和摄像头系统，货在店里这些都是没问题的，所有的销售情况都要进系统就行了，首先你自己要对系统熟悉，不要有漏洞就行，店长的月底薪一般在2000-5000不等，关键是看水平和业绩，希望能对你有帮助

Ⅵ 如何做好一名店长

首先，要明确店长的职责和作用。
一店之长，是联系专卖店店主和店员之间的关系枢纽，一方面要处理好与店主的关系，明确店主的经营思想，目标和任务，只有这样，自己的各项管理措施政策才能得到店主的全力支持。没有店主给你一个发挥个人能力的平台、空间，是不能做好一名店长的。只有最优秀的老板才能塑造一流的员工，只有在店主的充分信任和适当放权，只有店主具备现代专卖营销理念下，才有可能产生优秀的店长。
店主要有什么样的现代专卖意识？比如说对专卖店营业员的管理权，货品的调配权，顾客投诉处理权等下放给店长，老板实际上是一名投资者以及外部事务的协调者，这样就给了店长一个比较大的发展空间。
店长的职务好像在一家大公司作部门经理，有比较大的自主性。
另一方面，作为一名店长，还必须处理好与各营业员之间的关系。在业务上你必须具备一名资深营业员的全部素质，包括产品知识和销售技巧以及对顾客投诉的应变能力和处理能力，店长虽说是一名“小官”，但也是一个领导者，所以在日常的工作中，店长不断地学习各种知识和销售技巧。
其次，加强内部的管理，专卖店的管理，店长主要要做产品的管理、营业员的管理。首先，在专卖店运营之间，店长针对如上问题制定要一系列的规章和制度。将责任、目标和任务落实到个人，建立一整套奖惩制度，这样可以最大限度地调动每个员工的积极性。通过这些努力，把专卖店建成真正的顾客之家，使顾客在这里购物，能够买到称心的产品，又能享受家的温馨。这样的日积月累，我们就可以由原来的鲜为人知到广为人知，较大地提高了销售业绩。
再次，要做好一名店长，必须加强与上级代理商和公司的密切联系，只有这样才能接受公司强有力的技术支持和提供各种供货信息。
总之，店长的工作是一门比较系统的工程，需要耐心和细心

Ⅶ 第一次当美容店长，应该怎么做，怎么管理

A：每日工作流程
1.每日早8：30分到岗，（应提前换好工装签到）检查各项工作：不合格者应作出相应处罚
（1） 备品
（2） 安检
（3） 房内环境
（4） 设备
（5） 音乐、灯光
（6） 美容师的考勤监督 、 员工仪表、着装
2.早8：45召开全体早班员工的例会，例会时间大约为15分钟，要求早班全体员工都应参加，无特殊情况下要求9：00分以后再约客人，包括：
(1)依照每日预约表分析今日业业绩的产生及各项配合工作的落实，（配合工作日记）安排好今日到店顾客的服务及业绩达成的各项准备工作。
(2) 根据美容师每月计划行动表和顾问的管理大表给应来店的客人及时打追踪和邀约电话。
(3) 日常管理工作的检查，美容师是否填写工作日记的检查结果及分享。
(4) 对日常劳动纪律或行为规范管理工作的总结和改进工作的宣导。
(5) 店内下达的各项指令的宣导。
(6) 店内促销活动的公布和讲解，并检查大家对促销活动的认知程度，要求大家话述统一合理以达
到促销活动的成功。
3.9：00分以后，开始正常顾客的接待和服务工作：
⑴老客人：根据顾客档案，预约表和今日咨询接待结果填写美容工作单，监督美容师依工作单认
真作好各项护理配合好业绩的跟进工作，为顾客服务结束后进行再次咨询和跟踪服务并消费记录表上签字。顾客离开后认真核实工作单上各项业绩的产生及分配是否合理，以客户管理办法为依据公平合理的分配业绩的产生并在工作单上签字确认。
⑵新客人：接待新客人首先填写新客人接待记录表，咨询成功后建立顾客档案，如当日护理，工作程序同老客人，如改日护理，要在顾客离店前为其预约好下次护理时间，并和顾客再次确认保证客人的到店时间。
4.日常咨询电话的接听：接听后要填写新客人接待记录表，保证每一位新客人的都不会遗漏并依照此记录进行跟踪和后期进店顺利成为本店客户。
5.9：00分以后每2个小时应有一名顾问对全楼服务区整体检查和跟踪服务一次，随时监督服务工作的正常进行，对违规行为进行处罚。
6.早班顾问下班前收集早班美容师的工作日记，批阅后在次日例会时返还美容师。下班后，6：30-8：30的服务区检查由晚班顾问负责，并将在6：30以后发生的事认真填写在交接记录本上，备明日早班顾问使用。
8.晚班顾问在下班前将所有晚班美容师的工作日记收集好并在次日例会前批阅完毕。
9.营业结束后，在全体员工离开后，顾问应和值守人员对全店的水电设备卫生等进行一次全面检查，如果没有问题和安全隐患后方可离开。
B.每周工作标准
1. 每周一召开全体员工业绩检讨例会（周日晚应安排好卫生打扫及检查工作），由顾问主要依照周
业绩情况一览表带领全体员工检讨上周业绩的产生情况和申报下周业绩的发生情况。
2. 开会前半小时要求美容师个人将上周各项业绩具体情况统计完毕，由顾问填写在周业绩情况一
览表上，开会时美容师申报的下周各项业绩的产生应由顾问做详细记录，要求细化到每一为顾客具体的情况。
3. 检讨上周不足，分享成功经验，提升工作能力。
C.每月工作标准
1.每月30日晚6：00之前要求美容师必须将下月计划业绩行动表上与顾问协商完毕，由顾问负责汇总并及时调整，在当月最后一次周例会上公布每位员工的下月目标业绩，宣导重点主推项目或促销活动等。
2.顾问每月30日将本月实际销售情况的各项报表及本月的实际指定客户名单任务交至店长处，同时在名单后要求详细填写本月流失客人的流失原因及应对措施和最终状况。原则上每三个月统计一次指定客的变化情况，即业绩目标未完成80%或连续三月来店不足六次则转为非指定顾客。
4. 顾问负责将每位员工的每月行动计划和的顾问行动计划等各项报表收集并整理成册，备总务处
随时抽察。
D.每半年应将客户管理档案重新整理填写一次，依据客人的最近状况完成。

Ⅷ 如何做好一名店长

培养同理心有几个步骤：

1体 会自 己

先体会到自己的感受，连自己有什么感受都体会不到，更难以体会到对方有什么感受。——这一步是为了消除同理心第一个层次所遇到的，不考虑下属感受的问题。

2表 达方 式

回忆自己曾经用过的表达方式，以及对方曾经让自己感觉不爽的表达方式。设想把自己曾经用过的表达方式用在自己身上，自己感觉爽不爽。——这一步有助于你达到同理心的第二个层次，做事情会考虑到对方感受，工作中尽量考虑对方需要。

3与 人沟 通

经过上面的步骤，已经了解让自己和对方都感觉舒服的表达方式是什么，开始通过这种让人舒服的表达方式跟对方沟通，你也开始能体会到对方的心理感受是什么。——这一步是从黑暗走向光明的关键一步。也是将要面对众多问题的一步，以前被不沟通所掩盖的问题都将浮现出来。

4与 人共 鸣

然后，在你能体会到对方感受的前提下，你在与人真正沟通的过程中逐渐学会沟通，并最终与人共鸣，与亲人共鸣、与好友共鸣、与同事共鸣、与顾客共鸣。

知人善任（量才而用）、自己做表率带头行动、帮助下属的工作，都是在你有同理心的前提下，才能恰当地发挥作用，否则容易起反作用。

员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等从一张简历登记表上就能看得一清二楚。不过，这些信息只是写在纸上的，不足以表达员工内心真实的一面。

领导者以情感人、以理服人、以法治人。最前面的以情感人，前提也是领导者具有同理心才有可能以情感人；没有同理心体会不到对方感受，最多感动自己，不太可能感动对方，好比你吃腻了肉喜欢吃萝卜，你以为对方也喜欢吃萝卜，实际上对方心里喜欢吃肉。

对于美容院连锁店（大中型企业）来说，店长（部门经理）上面还有大BOSS，店长在大BOSS面前是下属。同理心不仅可以用在店长跟下属的沟通中，还可以用在店长与大BOSS的沟通中，都需要多加练习、多向人请教。

愿大家都开启成功模式、顺利到达彼岸！

Ⅸ 老板怎样才能叫店长发挥所能

以上现象，个字一言概之，就是“店长闲、老板忙”，也就是本文要探讨的问题。其实这种现象，并非美发界独有，可以说各行各业都普遍存在。1、为什么会出现“店长闲、老板忙”的现象？产生“店长闲、老板忙”现象的原因有三个：1) 店长的能力离现实需要有较大不足，即“店长不会做”导致要老板插手帮忙；2) 店长的工作态度不佳、积极性不高，即“店长不愿做”导致要老板插手帮忙；3) 虽然店长的能力基本达到现实需要、积极性也较高，但是老板自己闲不住、喜欢插手，即“店长愿做、没得做”。针对以上三种情况，老板没有采取理智、科学的方法进行处理。事情只要开了个头，店长乐得个清闲，就很容易逐渐形成“店长闲、老板忙”习惯。2、如何解决“店长闲、老板忙”的问题？根据上面提到的三种情况，要采取不同的处理方法。但不管怎么样，老板都要控制住自己急于插手的欲望，要做到有计划、有步骤、有技巧的处理问题。1) 店长的能力离现实需要有较大不足“店长不会做”导致老板插手的情况①留用如果现任店长的能力离现实需要有较大不足，但品行不错、工作积极较高、责任心较强、乐于学习、接受指导、愿意上进、有培养潜力，同时也没有更出色、可信的店长可用，老板可以继续延用现店长，这属于“有德低才，培养使用”。注意，这种情况的前提是店长潜质尚可，有培养潜力，否则，就是“拉牛上树白费劲”。老板要找个机会，与现任店长长谈，讲清楚从今以后将不插手店长的日常事务，店长要放开手脚、大胆干，而老板只是起到监督、检查店长工作的作用，发现问题找回店长处理。技巧：别让猴子跳到你的肩上当发现工作有问题时，老板不要急于插手。在这里，先讲一个西方时间管理理论里面的“猴子管理”的案例。一天，一位下属与你不期而遇，下属停下脚步：“哎呀，老板，终于碰*了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，他如此这般将问题汇报一番，尽管你有事在身，但还是不太好意思让他失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围满是你自己的以及别人放在你这里寄养的“猴子”。赶走这么多缠在你身上“猴子”的关键在于：每一个人都应该照看自己的“猴子”，不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看；在每个企业，每个员工都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，照看好的标准是什么；作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。所以，老板发现工作有问题时，可以把店长叫到身边，旁边最好不要有其他人，至少不要让其他人听到，记住：谁都要面子的！千万不要在员工面前、大声训斥店长，即使你非常生气，问题也非常严重。然后，问店长有没有看到什么问题，这是锻炼他的观察力，同时也留给他面子。如果没发现问题，可以耐心地启发店长，尽可能让店长自己发现问题。店长觉察问题后，老板不要直接告诉他怎么做，可以继续问店长打算怎么处理，经过启发、引导，让店长自己找到办法。自己找到的办法，自己会更有积极性去执行，人是不喜欢被迫行动的，这是一个管理技巧。如果店长自己找到一个办法，但没有信心，请教你，作为老板也不要直接回答，而要陪着他一起分析。对于复杂问题，可以启发店长想多几个办法，对备选的办法按照几个评选项目进行评分，选出最佳方法。如果店长想出的办法，很肯定会出问题，老板就要明确指出。不管是怎样的解决办法，老板都要告诉店长，最后的结果和责任是由店长自己承担。有时候，老板发现问题，可以简单直接一些，直接向店长指出问题、要他自己找方法、自己解决问题。从始至终，老板不要直接为店长想办法，最多是启发他，更加不要直接帮店长处理事情，否则店长是无法长大的、成熟的，管理水平永远无法提高。总之，我们要不断地培养店长自己发现问题、分析问题、解决问题。逐渐地，老板就不用这么忙了。其间，老板要不厌其烦地引导、启发店长，这的确很辛苦！除非你能一下子找到比较称职的店长。但这一点你不要抱太大希望，管理人才非常缺乏。在不插手、开始放手的初期，老板要多看看店长，多观察，只是对店长指出问题，无需找办法、处理事情。当然遇到紧急问题，店长不在现场或短时间无法回来，老板可以插手处理，但要对店长和员工作个说明。即使这样，如果副店长或店长助理在场的话，也要尽可能让店长指挥副店长或店长助理处理，老板只是提醒而已。以上情形中，老板一直保持冷静、耐心，其实可以想象：当对店长处理问题不满意时，老板恨不得自己直接上场！就像教练看到球员打得臭时，恨不得跳下球场去差不多。但是，为了免于形成“店长闲、老板忙”的局面，老板还得忍一忍安排：自学、参加培训，提高店长的管理能力老板通过在工作中对店长进行指导外，可以买一些谈管理的书刊、光盘供店长自学，安排店长参加一些管理培训，逐步提高店长的管理能力。其间跟踪一下店长的学习情况，比如定期提问、问问学习心得。②换人如果现任店长的能力离现实需要有较大不足，而且品行差、工作积极性不高、责任心不强、学习态度差、不思上进、无培养潜力，老板可以毫不犹豫地撤掉现店长，这属于“无才无德，坚决不用”。容忍不称职的店长存在等于告诉员工“工作吊儿郎当是允许的”。撤掉了现店长后，可以从下面提拔一个或从外面招聘；如果暂时没有合适的人选，可以短时间自任店长，在员工中找一个助手，负责监督、报告情况，所有事情由老板处理2) 店长的工作态度不佳、积极性不高，即“店长不愿做”导致要老板插手帮忙；①留用如果现任店长有一定的工作能力，以前店长积极性不高是属于老板的责任（如待遇偏低、对店长态度粗暴、放权不够等），老板要与店长深入沟通（必要时找人侧面沟通、了解真实情况），对有关老板不对的方面立即改正，包括不插手工作，同时告诉店长以后由店长自己承担起有关责任、自己解决问题。对于有一定的工作能力的店长，关键是要调动起他的积极性，让店长自动自发地工作。技巧：让店长自动自发工作老板发现问题，提示店长解决，接着要有追踪、跟进。这样，店长就知道老板不是随便说说，是玩真的。上一期文章谈到的与店长签订“绩效协议”，是推动店长自动自发地工作的一个办法。“绩效协议”内容包括：绩效目标、绩效评定办法、奖惩办法三个方面。推行“绩效协议”可以对店长产生工作动力和责任约束，有利于更好地发挥店长的作用，是防止店长扯皮、推卸责任的有效方法。“绩效协议”以结果为导向，实行论功行赏，奖罚分明，最终实现老板与店长的双赢。店长实行底薪加奖金的工资制度，奖金根据绩效评定来确定，绩效评定来自每月经营数字和检查发廊发现问题的多少。对于有多个分店的老板，可以在各店之间每月进行竞赛。结果出来，召集各店集中开会，让每个店长发言，老排在后面的店长要么为了面子在下次竞赛中排前点，要么没脸当店长。促使店长自动自发地工作，还有情感激励、荣誉激励、参与激励与培训激励、个人职业生涯规划等办法，以后有机会再详细介绍。②换人如果现任店长有一定的工作能力，但是工作态度不佳、积极性不高，老板多次督促现任店长都没有行动解决问题、或应付了事，逼得老板去插手店长工作；而且，即使老板与店长深谈，告诉店长以后不插手、由店长自己解决之后，还是无动于衷。那么，这就不是老板这边的责任，老板可以撤掉现店长，这属于“有才无德，坚决不用”。3) 老板插手导致“店长愿做、没得做”的情况虽然店长的能力基本达到现实需要、积极性也较高，但是老板自己闲不住、喜欢插手，导致店长愿意做事、没机会做，如果是这种情况，老板要尽快改变自己爱插手的不良习惯，适当放权，鼓励现任店长解放思想、大胆工作，这属于“有德有才，大胆重用”。发廊有这种店长，一定要珍惜，毕竟“有德有才”的人不多。以上虽然说的是“店长闲、老板忙”，主要是写给老板看的。